Dans cet article, nous allons une fois de plus illustrer comment le processus parallèle apporte des indications précieuses au coach pour ajuster son coaching. Au travers du récit raccourci d’un cas de supervision, nous verrons comment le processus parallèle joue également à l’intérieur de la relation coach/superviseur et comment le superviseur s’en sert pour éclairer le coach sur le cas de son client…

 Qu’est-ce qu’un processus parallèle ?

Un processus parallèle est le processus relationnel entre le client et son coach, qui est en quelque sorte parallèle avec ce qui se joue entre le client et son environnement. On parle aussi de reflets systémiques, d’échos systémiques ou de transfert énergétique . Pour tenter de le dire simplement : un élément du système client, que ce dernier cherche à changer, s’illustre au sein même de sa relation avec son coach, comme si quelque chose de son propre environnement était en quelque sorte « transféré » au sein même du coaching. Voir à ce propos quelques uns des articles que nous avons déjà publiés :

• LE PRINCIPE DU TRANSFERT ET DES ÉCHOS SYSTÉMIQUES
• REFLET SYSTEMIQUE

Le cas de supervision

1- Un client demande à un consultant-coach en qui il a toute confiance : une formation management pour ses encadrants, animée en mode coaching. 2- Investiguant sur les besoins spécifiques des encadrants au travers de quelques entretiens individuels, le consultant/formateur/coach découvre :

• qu’il y a bien un besoin de formation de management (deux axes : besoin de plus de relation et de reconnaissance, et besoin de plus de structure et de cohérence, pour offrir plus de lisibilité aux collaborateurs)
• et que le problème vient du haut, parce que la direction bicéphale est elle-même peu lisible et parfois divergente dans ses orientations, entre celles que donnent le président et celles relayées par son DG. La Direction donne peu de feed-back positif, et un fort turnover s’est installé dans les équipes depuis quelques années.

En outre, le coach ressent que les espaces et les places de chacun ne sont pas complètement claires dans le système client. 3- Le coach formule à son superviseur une demande de retour sur la pertinence de son diagnostic et de sa proposition au client, que le superviseur perçoit de prime abord comme un peu « ambivalente et contradictoire » (cette demande de feed-back et de vérification a l’air de supposer que le superviseur serait un expert, une sorte de « grand autre » supposé savoir et pouvoir corriger la copie du coach… alors même que ce coach est lui-même mature dans la vie et ne nourrit a priori pas ce genre d’attentes vis-à-vis du superviseur, qu’il dit d’ailleurs avoir justement choisi pour sa liberté de ton et sa capacité à l’aider à assouplir certaines méthodes plus rigides apprises en formation de coaching et dans lesquelles il ne trouve pas bien son compte).

Le processus parallèle au sein de la supervision

Commençant par explorer la demande du coach et la relation qu’il instaure avec sa formulation (le point 3 de la liste précédente), le superviseur ressent tout de suite en lui-même :

• un manque d’espace liée à une certaine fébrilité du coach,
• et l’imprécision de sa demande, un peu comme s’il y avait deux demandes, ou plutôt un besoin et une demande non convergente. La demande de feed-back de la part du superviseur sur le contenu d’un diagnostic et d’une offre, et un besoin d’ajustement de sa posture et de clarifier ses propres enjeux de coach dans la relation au client.

Sans en faire état tout de suite, le superviseur laisse l’entretien s’engager comme le propose le coach, qui aussitôt entame un descriptif de où il en est, ce qu’il a fait, ce qu’il a compris, et de l’embarras qu’il ressent face à plusieurs éléments contradictoires chez son client (peu importe lesquels pour le moment)… On voit tout de suite ici, que le manque d’espace et la place de chacun au sein de la relation coach/superviseur sont tout de suite mis en scène, et que les ressentis internes du superviseur lui donnent de précieuses indications sur ce qui se joue en parallèle dans la relation du coach avec son client… et donc par voie de conséquence : sur ce qui se joue au sein du système client que le coach a mission d’accompagner. Il y aune sorte de cascade de reflets systémiques (ou du processus parallèle) :

Le processus parallèle en coaching…

Ceci est très vite confirmé, quand le coach dit : « ce qui m’agace avec ce client, c’est que… » et plus tard  » ce qui me gène dans leur dispositif de management, c’est… », puis encore « il y a deux demandes contradictoires de la part du DG et du Président… et cela me gène ». En effet, on voit là trois processus parallèles :

• 1er processus : le DG et le Président ont peut-être du mal à trouver chacun leur place au sein de leur binôme
• 2ème processus : le coach ne sait pas très bien quelle position tenir (quelle place lui revient) entre une demande de formation et un besoin détecté de clarification des orientations transmises sur le terrain par la direction, qui lui semble être le véritable appui sur lequel faire levier pour créer de la valeur pour son client (mieux qu’une formation, que les encadrants n’auront pas le temps de suivre dans ce cas précis, parce qu’ils sont en sous effectifs et débordés). Le coach ne sait pas bien quel espace investir et jusqu’où il peut se permettre de challenger la demande de son client.
• 3ème processus : on remarque également que le coach se sent « gêné », et « agacé », comme s’il prenait une place qui n’a pas à être la sienne (pourquoi être « agacé » par une demande divergente d’un client : après tout le client a bien le droit d’être un peu confus, cela n’a pas de raison de jeter le coach dans une confusion qui devrait l’agacer. De même, le peu d’espace que le client laisse à ses encadrants qui manquent de reconnaissance et d’autonomie, n’a pas de raison de « gêner » le coach, que cela ne regarde pas directement…). C’est comme si le coach prenait sur lui-même une part du symptôme du client.

On le voit, la thématique de peiner à pas trouver sa place dans un espace trop exigu est transférée du système client au système client/coach. Interrogé sur ce point, le coach reconnaît être très sensible à ces questions, avoir travaillé dans sa propre vie sur ces questions. Il est donc sans doute bien « placé » pour traiter avec le client de cette question de place. Le client l’a bien choisi, même s’il ne sait pas encore à quel point. On peut également imaginer que le coach s’est adressé sans le soupçonner à un superviseur attentif à cette thématique. Comme quoi, la synchronicité fait bien les choses…

Comment utiliser le processus parallèle ?

Le superviseur propose au coach d’observer la situation dans laquelle il se trouve et les ressentis qu’il dit éprouver, quelque peu décalés par rapport à sa position de coach, qui pourrait être plus « neutre ». Explorant alors ses ressentis de gêne et d’agacement liés au manque d’espace, le coach voit alors bien les liens avec ce que vit son client et également comment son client s’y prend pour lui faire vivre ce processus parallèle. Le coach a suffisamment de sensibilité et d’engagement pour sentir les symptômes du client. C’est un point fort de son coaching. En revanche, il lui manque encore un peu de recul pour voir que ce qu’il ressent est transféré par le système client et fait justement partie du coeur du sujet à coacher. Un coach a besoin de trouver sa place dans les deux positions :

• au coeur du sujet pour ressentir le transfert projeté par le client
• en retrait pour ne pas réagir au premier degré aux émotions transférées, et offrir un miroir propre justement sur ce point à son client

En fait, l’axe principal du diagnostic et de l’offre d’accompagnement est précisément là, à cette place là, presque à l’endroit même du corps où le coach ressent une gène et un agacement à propos du manque d’espace. Voir cela clairement donne au coach des clés pour ajuster sa posture, poser son diagnostic et formuler son offre d’accompagnement au client. Il décide ainsi de proposer au binôme Pdt/DG :

• de travailler sur leurs espaces respectifs (leurs territoires) et comment chacun peut y prendre toute sa place (créer se la valeur pour le système)
• de réfléchir à l’opportunité pour eux deux de s’entourer d’un Comité de Direction ou d’un noyau de pilotage, ou à défaut d’un comité de management, qui leur apporterait à la fois plus d’écoute du terrain à travers ces encadrants dont ils se rapprocheraient, et une courroie de transmission et d’entraînement plus puissante, pour embarquer tout leur encadrement avec eux.
• travailler sur les espaces de chacun au sein de ce comité, et comment redonner autonomie, appuis et reconnaissance à tout leur encadrement, avant même de les former à des pratiques de management

En une petite heure de conversation de coaching au téléphone entre le coach et le superviseur, le diagnostic et le dispositif d’accompagnement se sont éclaircis, tout simplement en explorant et en exploitant le processus parallèle, transmis d’un bout à l’autre de la chaine depuis le client du coach jusqu’au superviseur. Voyant cela clairement, il suffit au superviseur et au coach, de clarifier leurs propres espaces en chacun d’eux et entre eux, pour que se dégage une lucidité du coach l’aidant à sortir de la confusion. Si on allait plus loin, on pourrait même supposer, que le client commence à amorcer un processus de prise de conscience et de dégagement, de son côté, au moment même où le coach amorce la résolution de ce point pour lui-même pendant sa supervision. C’est ce que nous avons déjà abordé autrement dans cet article : « technique de coaching : incarner le comportement cible » et cet autre sur « les niveaux de coaching » qui vient le nuancer… Aller plus loin sur le processus parallèle en coaching :

• EXTRAITS DE SÉANCE DE COACHING (OU DE SUPERVISION)
• COACHING SYSTÉMIQUE : EXTRAIT DE SÉANCE DE SUPERVISION
• SUPERVISION SYSTÉMIQUE : EXEMPLE DE SÉANCE

« Vous ne trouvez pas qu’on fait tout de même un beau métier, avec des mots compliqués comme « processus parallèle », « synchronicité », « transfert », « échos systémiques »… on se sent important quand on emploie des gros mots come ça, non ? » 🙂