Décloisonner une équipe
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Cet article vous propose un exercice, pour vous entraîner au coaching d’équipe. Dans la suite de nos précédents articles sur les différents besoins d’une équipe, nous vous proposons de travailler sur le cas d’une équipe signée par l’élément Air : comment décloisonner une équipe, déjà bien structurée et bien cohésive, mais qui manque encore de coopération transverse et de vision latérale ?

Mettre un peu d’Air et de transversalité dans une équipe

Imaginez-vous recevoir ce briefe d’un prescripteur, qui vous sollicite pour décloisonner une équipe de Direction :

  • Comment vous y prendriez-vous pour bâtir votre intervention de coaching d’équipe ?
  • Comment reformuleriez-vous le besoin de votre client ?
  • Quel diagnostic posez-vous sur la culture de cet équipe, ses potentiels et ses points d’appui ?
  • Quelle architecture d’accompagnement allez-vous proposer ?

 

La formation au coaching d’équipe, répond à ces questions de façon pratique et concrète. Contactez-nous pour vous perfectionner aux meilleures pratiques du coaching d’équipe. (obtenir une convention de formation)

Mais en attendant… A vous de jouer !

 

décloisonner une équipe
Le coaching d’équipe n’est pas qu’une affaire de réflexes et d’intuition, il faut aussi un peu de réflexion…

 

Décloisonner une équipe ?

L’entreprise industrielle, dans laquelle Jill travaille depuis une quinzaine d’années, a racheté il y a un an une grosse société française pour se développer sur le marché européen.

Jill a été nommée à la tête de cette nouvelle filiale française pour :

  • Redresser les comptes (et notamment restructurer les services centraux en faisant des économies d’échelle),
  • Réussir l’intégration des équipes françaises dans l’organisation du Groupe,
  • Apporter la force de frappe R&D de la maison mère (dont la réputation d’innovation et de réactivité n’est plus à faire).

Voici le contexte qu’elle a trouvé sur place :

  • Le Comité de Direction est composé de 5 Directeurs de service.
  • Le prédécesseur de Jill décidait des questions importantes en privé avec sa garde rapprochée, avant les réunions de Codir, qui n’étaient finalement qu’une chambre d’enregistrement de décisions prises ailleurs.
  • Chacun s’occupait essentiellement de son propre périmètre d’activité, et leurs réunions étaient donc surtout l’occasion d’une revue d’indicateurs individuels de la part de chaque patron de service.
  • La vision était régulièrement et clairement exposée par le patron qui accordait par ailleurs volontiers sa confiance à chacun.
  • L’ambiance était conviviale, mais très peu de sujets étaient débattus en groupe, car le consensus dominait sur la confrontation des idées. Il n’aurait pas été concevable que le Directeur industriel (par exemple) se mêle de management commercial ou de challenger une réflexion marketing.
  • Ce fonctionnement cloisonné était fortement ancré dans la culture de l’équipe de Direction et, plus généralement, de toute l’entreprise.Il convenait parfaitement à un contexte relativement stable et à un développement régulier sur un marché en forte croissance naturelle. En revanche, au cours des deux dernières années marquées par la crise de croissance européenne, cette équipe de Direction a eu du mal à faire face aux défis posés par une compétition beaucoup plus dure.

 

Développer la transversalité pour décloisonner une équipe

  • L’absence de pratiques collaboratives n’a pas permis de profiter de l’intelligence de chacun au profit du collectif :
  • Bien qu’attentifs aux résultats et inquiets par les difficultés du Directeur des Ventes, les membres du Codir ont tardé à comprendre qu’ils allaient tous devoir réduire les coûts, développer la productivité, optimiser les ressources humaines, arrêter certains produits pour en développer d’autres.
  • Au moment où l’entreprise avait besoin de souffle et d’inspiration pour faire face à la tempête extérieure, elle découvrait qu’elle n’était pas prête à aborder avec force et sérénité les changements imposés par l’extérieur.
  • Des tensions n’ont pas tardé à apparaître, en même temps que les premières difficultés de trésorerie.
  • La proposition de rachat d’un groupe étranger, solide et internationalement reconnu, est alors arrivée à point nommé et le dirigeant n’a pas hésité longtemps à l’accepter.

 

Partager une vision commune

  • Dès son arrivée, Jill a exposé son mode de management et sa conception de la raison d’être d’une équipe dirigeante.
  • Pour cette patronne anglo-saxonne, les Directeurs pilotent l’entreprise, tous ensemble, et non pas chacun d’entre eux par le bout auquel il a accès au travers de son territoire… Chaque Directeur est donc partie prenante dans la définition et la mise en œuvre de la stratégie globale.
  • Chacun possède ainsi un droit et un devoir d’ingérence sur le territoire des autres, pour l’aider, le soutenir, et aussi le confronter dans ses choix.
  • Pour réussir à transformer les comportements individuels de son équipe, elle s’est faite accompagner par un coach externe et s’est engagée dans un management délibérément positif et orienté solutions, autour de deux axes prioritaires :
    • Elle a tout d’abord organisé deux séminaires de deux jours à l’extérieur pour débattre de la vision et définir la stratégie, ce qui leur a permis de se challenger mutuellement, de créer des projets transverses en binômes.
    • Elle a également modifié en profondeur le fonctionnement des Comités de Direction. Elle a confié à son équipe la préparation des ordres du jour (essentiellement centrés sur le suivi du plan stratégique défini en séminaire) et elle a institué une pratique consistant à ce que chacun propose aux autres des idées et des recommandations, sur tous les sujets abordés.
  • Au bout de quelques mois, les fruits sont là, qui attestent du chemin parcouru. En plus d’être à l’origine du redressement des comptes, et d’une remontée significative du chiffre d’affaires, cette équipe dirigeante est cohésive et solidaire, elle a confiance en elle et en sa dirigeante.
  • Jill doit cependant enclencher une autre vitesse pour donner la pleine mesure de ce rachat et intégrer la force de la R&D canadienne dans le développement de la gamme de produits européens.
  • Elle va devoir challenger plus fortement son équipe, emmener son groupe dans un spirale de réussite autour de nombreux projets de réorganisation et de changements majeurs. Pour cela, elle va devoir partager son enthousiasme et montrer l’exemple des comportements qu’elle souhaite promouvoir.

Elle fait à nouveau appel à son coach d’équipe préféré …

Comment décloisonner une équipe comme celle de Jill ?

 

décloisonner une équipe
Percer les cloisons, pour laisser circuler l’énergie au sein de l’équipe…

 

  • Comment reformuleriez-vous le besoin de votre client ?
  • Quel diagnostic posez-vous sur la culture de cet équipe, ses potentiels et ses points d’appui ?
  • Quelle architecture d’accompagnement allez-vous proposer ?

 

La formation “devenir professionnel du coaching d’équipe“, répond à ces questions de façon pratique et concrète. Avec nous, vous exercerez votre coup d’oeil systémique et vos réflexes pour poser tout de suite les “bonnes” questions de coach, tant au prescripteur, qu’au patron de l’équipe, qu’ensuite à l’équipe elle-même quand elle sera devant vous en réunion de travail.

Par ces questions, vous créerez beaucoup de valeur pour l’équipe, parce que grâce à elles, vous jetterez des passerelles entre les silos et la mettrez en mouvement.

Contactez-nous pour vous entraîner à décloisonner une équipe qui a besoin d’Air.