Rôles délégués pour des réunions efficaces
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Les réunions efficaces sont rares. Faîtes-vous-même votre diagnostic de réunions efficaces et boostez vos réunions en quelques semaines, pour offrir à votre équipe un des meilleurs moyens de se manifester de façon plus tonique et performante.

Voici un outil d’auto-diagnostic de réunion. Avec lui, vous allez pouvoir observer votre système de réunions. Est-il suffisamment structuré, vivant, dynamique, efficace ?

Nous vous proposerons aussi dans cet article un outil puissant pour rendre vos réunions efficaces : les rôles délégués !

diagnostic de réunions efficaces - Orygin coaching
Vos réunions sont-elles suffisamment stimulantes ?

Le processus de diagnostic de réunions efficaces

Sachant que le processus d’observation interagit avec le contenu de l’observation, il est important de bien choisir ce dernier.

  • Vous pourriez observer vos réunions vous-même, en les analysant après coup à l’aide de la grille que nous vous proposons
  • Vous pourriez demander à un membre de l’équipe de faire cette observation, en se mettant ponctuellement en retrait
  • Vous pourriez prendre un temps tous ensemble en fin de réunion pour établir votre diagnostic de réunion, 10 ou 15 minutes avant de conclure la séance
  • Vous pourriez aussi demander à des consultants extérieurs à l’équipe de réaliser ce diagnostic et d’en partager l’analyse avec vous et votre équipe

Tous ces processus sont intéressants et possibles, mais ils n’ont pas les mêmes effets. Le simple fait d’observer va changer les comportements des participants. Mais cela est justement très positif, puisque vous ne faites pas une expérience scientifique pour poser un diagnostic de réunion absolument objectif, mais cherchez avant tout de progresser collectivement dans vos modes de fonctionnement en groupe !

(voir à ce propos la vidéo ci-dessous, qui vulgarise l’expérience des fentes de Young). Ces explications de physique quantique démontrent que même les particules subatomiques sont sensibles à l’intention de l’observateur humain ! Incroyable ? Oui, et pourtant… C’est un constat qui a été démontré et est maintenant admis depuis plus de cent ans par les plus grands scientifiques de la planète… Regardez plutôt l’animation ci-après :

Le but du diagnostic de réunions efficaces

L’énergie collective va là où se place votre attention. Ainsi, le fait d’observer change le contenu de ce qu’il y a à observer. En choisissant des critères et en observant les comportements à travers ce filtre connu des participants, ils vont se voir agir en même temps qu’ils agissent, et vont modifier spontanément un certain nombre de leurs manières de faire. Autrement dit, le simple fait d’observer est déjà une démarche qui enclenche le changement !

La meilleure grille de diagnostic de réunion sera donc celle que vous définirez vous-même, en réunion d’équipe justement, tout en décidant par ailleurs non seulement du contenu de la grille (les critères qui seront observés) mais aussi des processus d’observation : qui va observer, comment et quand ? … Et pour en faire quoi ?

Le but est évidemment d’améliorer vos processus de communication et de décision en réunion ! Eh bien, vous l’avez compris, c’est justement cette démarche concertée, encore plus que la pertinence des critères, qui vous permettra de changer tout en vous observant (même si c’est à travers les yeux d’un expert externe). Si vous nous demandez cet accompagnement, nous commencerons par présenter et partager ces principes préliminaires avec l’équipe.

La grille de diagnostic de réunions efficaces

diagnostic de réunions efficacesComme tout organe de communication, une réunion s’observe à deux niveaux :

  • ses contenus
  • et ses processus.

Et dans les processus, il y en a de deux sortes :

  • des processus objectifs
  • et des processus subjectifs.

Nous allons détailler tout cela à travers une grille d’observation indicative.

Diagnostic de réunions efficaces : la dynamique d’équipe

Vous pouvez choisir de répondre par oui ou par non à ces questions ou par une note de 1 à 4, pour nuancer les résultats.

Mobilisation

  • Les participants se sont montrés motivés pendant la réunion
  • Ils se sont tous impliqués sur tous les sujets avec intérêt
  • Ils ont débattu sur le fond, en argumentant leurs prises de positions
  • A la sortie de la réunion, les participants avaient envie de passer à l’action
  • Les participants se sont challengés, ils témoignaient d’une exigence forte les uns envers les autres

Unification

  • L’ambiance était détendue, conviviale
  • L’ambiance était concentrée
  • Les participants s’écoutaient et se respectaient
  • A chaque sujet, une majorité de participants a pris la parole

Focalisation

  • Les participants ont adhéré aux objectifs
  • Ils ont adhéré aux décisions prises en séance
  • Chacun sort de la réunion en sachant clairement ce qu’il a à faire
  • Les sujets inscrits à l’agenda ont été traités

Diagnostic de réunions efficaces : l’animation

  • L’introduction a su motiver les participants sur les sujets proposés à l’agenda
  • L’animateur a écouté et manifesté de l’intérêt pour les participants
  • L’animateur a su utiliser l’énergie des participants et rebondi sur leurs propositions
  • Il a donné du rythme
  • Les avis ont été sollicités, l’animateur a fait tourner la parole
  • L’animateur a valorisé les contributions et favorisé l’écoute entre participants
  • L’animateur a visualisé en réunion (schémas au paperboard par exemple)
  • L’animateur a reformulé, invité à développer ou synthétiser
  • Les objectifs de la réunion ont été rappelés en début de séance
  • Les décisions intermédiaires ont été explicitées
  • L’animateur a recentré les discussions, évitant les hors sujet et les apartés
  • L’avancement dans l’ordre du jour a été ponctué et l’agenda respecté
  • Les actions ont été clairement distribuées en cours de séance
  • Le relevé de décisions a été pris en séance et récapitulé en fin de séance

Diagnostic de réunions efficaces : la préparation

  • Les participants avaient été prévenus de la date et de l’agenda de la réunion
  • L’animateur est arrivé le premier et a pu s’assurer que la salle était préparée
  • Les objectifs et l’ordre du jour étaient affichés au tableau
  • Des personnes avaient préparé une intervention
  • Les participants s’étaient préparés à la réunion
  • L ’animateur avait relu le compte rendu de la précédente réunion
  • L’animateur avait préparé des supports visuels pour appuyer ses propos et illustrer les points de l’ordre du jour
  • La structure de la réunion était adaptée aux objectifs et a favorisé la participation

Confiez-nous la réalisation de votre diagnostic

Un consultant observe silencieusement pendant 2 heures.

Il évalue la tenue de la réunion sur une grille convenue à l’avance et présentée au groupe

Il repère et comptabilise des faits, note des observations subjectives sous forme de questions de coach, visant à vous challenger
A la sortie de la réunion, il prend 1/2 heure pour formaliser un rapport type et débriefe ses observations, soit auprès du manager, soit directement auprès de l’équipe.

Et il invite l’équipe à identifier des pistes d’amélioration et prendre des décisions de changements.
Les 6 réunions suivantes sont évaluées ensuite par le manager et par les participants.

Souvent ces démarches de diagnostic de réunion aboutissent à la mise en place de la réunion déléguée.

 

Les rôles délégués pour des réunions efficaces et stimulantes

4 rôles sont à déléguer à vos équipiers pour rendre vos réunions efficaces, encore plus participatives et productives

Rappelons deux points en introduction :

1-le rôle le plus important dans des réunions efficaces reste celui de participant. Tout le monde doit pouvoir l’être, rôle spécifique délégué ou pas. C’est une vraie responsabilité d’équipier.

  • il donne ses idées, il écoute et enrichit celles des autres
  • il est coresponsable de la qualité de la production collective
  • il veille à ce que le groupe avance sur le sujet et atteigne l’objectif dans le temps imparti
  • il ne s’écarte pas du sujet, il n’attend pas qu’on lui donne la parole, il ne coupe pas non plus la parole, etc…

2- le manager peut déléguer tous les rôles sauf deux :

  • présider aux décisions, en veillant à ce qu’elles soient de vraies décisions, assorties d’actions réalistes qui engagent les bons acteurs et des moyens nécessaires pour les mettre en œuvre …
  • faire part de ses propres idées, en assumant sa prise de recul par rapport à l’opérationnel direct tout en montrant votre créativité et votre enthousiasme.

Voici donc 4 rôles à déléguer, qui permettront à votre équipe de devenir rapidement encore plus performante et de lui faire vivre des réunions efficaces et vraiment stimulantes.

 

Pourquoi les rôles délégués ?

Pour être efficace en réunion, une équipe a besoin de :

  • respecter les délais et délivrer dans les temps ce qu’elle s’est engagée à produire
  • participer activement dans la recherche de solutions et la formalisation d’un plan d’actions
  • décider au fur et à mesure, pour ne plus avoir à y revenir
  • se challenger sur sa manière de travailler, afin de s’inscrire dans une boucle de progrès continu

Réunions efficaces : le rôle de « Cadreur-Cadenceur »

Ce rôle permet de respecter les contrats, de tenir les délais, de délivrer selon les engagements (voir symbolique de l’élément Terre dans notre articles : les).
En apprenant à cadencer ses séances de travail, l’équipe apprend à respecter les contrats et à délivrer à temps. Grâce au cadenceur, les réunions efficaces commencent et terminent à l’heure !

Attention : le cadenceur n’est pas « propriétaire » du temps de l’équipe (contrairement au « time keeper », qui garde le temps de l’équipe, comme si c’était le sien ou qu’il en était responsable), il se contente de donner le rythme, en évitant de donner des indications erratiques à propos du temps qui passe, du genre : »dépêchez-vous, il ne reste presque plus de temps », ou bien « on traîne là, il faut avancer, sinon on n’y arrivera pas… ». De telles interventions auraient pour double inconvénient d’affoler l’équipe, ajoutant de la confusion et des tensions inutiles à l’échange, et de déposséder l’équipe de sa responsabilité par rapport à son temps, celui de sa réunion !

Au contraire, comme son nom l’indique, le cadenceur se contentera d’indiquer la cadence de façon homogène, en signalant pour chaque séquence de la réunion les quatre quarts du temps imparti.

Exemple, s’il est prévu 20 minutes pour un sujet de l’agenda, tel le clocher de l’église, le cadenceur indiquera par quatre fois :

  • 1er quart écoulé, il nous reste 15 minutes
  • 10 minutes écoulées, il nous reste 10 minutes
  • 15 minutes écoulées, il nous reste 5 minutes
  • Temps écoulé

A la fin du temps prévu pour cette séquence de travail, il pose la question à l’équipe d’allouer davantage de temps, de s’arrêter ou de reprendre rends-vous pour aller plus loin.

Il n’en décide pas lui-même, puisqu’il s’agit du temps de l’équipe, pas du sien (contrairement à ce que suggère l’expression de « time keeper », gardien du temps)

 

Réunions efficaces : le rôle de « Faciliteur »

Ce rôle permet de faire circuler l’énergie au sein du groupe en veillant à une participation active et équilibrée de chacun pendant les réunions, permet de profiter de tous les talents en présence, même les plus introvertis. En s’entraînant chacun son tour à tenir ce rôle les équipiers se perfectionnent dans leurs compétences d’animation vis-à-vis de leurs propres équipes, et l’équipe  elle-même renforce sa cohésion interne.

Comme un chef d’orchestre, le faciliteur est debout et manage l’énergie de l’équipe. C’est bien sûr aussi un participant, qui propose ses propres idées (mais en différenciant ses postures. Par exemple il s’assied pour participer, et se relève pour faciliter). En particulier, il veillera à ne pas profiter de ce rôle pour imposer ses idées, ou ne pas participer…

Ses interventions sont multiples :

  • il facilite l’expression :
    • Questionne, écoute, reformule, valorise, etc…
    • S’assure que tout le monde participe
    • Veille à ce qu’on s’écoute
  • il facilite l’avancement :
    • Lance le sujet, recadre le débat, recentre sur l’objectif
    • Ponctue l’échange lors des quatre quarts indiqués par le cadencer
      • 1er temps : sommes-nous maintenant bien clairs sur l’objectif et le délivrable attendu en fin de séquence ? Pouvons-nous passer à l’inventaire des différentes options de solutions  ?
      • 2ème temps : Il serait temps que nous commencions à bâtir la solution, à partir des idées échangées…
      • 3ème temps: Comment souhaitons-nous conclure cette séquence ?
      • 4ème temps : OK, la séquence est terminée. Avons-nous bien atteint notre objectif ? Que nous manque-t-il éventuellement pour être pleinement satisfaits de notre travail ?
    • Visualise au tableau pour focaliser l’attention
    • Synthétise et met en évidence les différents contenus produits par le groupe

Pour illustrer les limites de la responsabilité du rôle du faciliteur, prenons l’exemple d’un aparté entre deux participants, gênant les participants qui prennent la parole devant le groupe. Examinons « l’ordre » d’intervention des différents responsables pouvant stopper cette « perturbation » :

  • Le 1er responsable est la personne qui l’a initiée : se rendant compte de la gène qu’elle occasionne, elle cesse de le faire. Eventuellement elle s’en excuse discrètement.
  • Le 2nd responsable est la personne qui reçoit l’aparté (et qui est prise en otage entre la bonne relation à son voisin et l’efficacité du travail de groupe). Elle pourrait signifier à son voisin, sans le disqualifier ni lui faire la morale, qu’elle préfère rester en contact avec le groupe, même si le sujet de l’aparté serait sûrement pertinent et intéressant. Elle pourrait donc inviter son voisin à s’exprimer devant le groupe : « Je ne souhaite pas suivre deux conversations simultanément, mais je t’en prie fais part à l’équipe de ce que tu souhaites me dire… » ou bien : « Untel est en train d émerge dire en aparté quelque chose que je crois utile de partager tous ensemble… Untel, veux-tu bien partager ce que tu commençais à me dire ? »
  • Le 3ème est le faciliteur, sensé veiller à la fluidité et l’unité du groupe, et l’intégration des contributions de chacun. « S’il vous plaît, y a-t-il des contributions à ajouter et partager tous ensemble ? », « Untel, serais-tu d’accord pour partager avec le groupe, l’objet de votre conversation en cours ? ». Nota : il ne s’agit pas forcément de « recadrer », mais simplement de « rassembler », de ré-inclure.
  • Le 4ème est : n’importe lequel des participants qui se sent responsable de la dynamique de sa réunion d’équipe !
  • A ce titre, en dernier recours, le manager, décisionnaire et participant, est également fondé à intervenir pour réguler le groupe, si celui-ci ne parvient pas à gérer lui-même son dérapage.

 

Avec ce petit exemple, on voit bien que ces rôles ne sont pas des « statuts » qui donneraient un privilège pendant la réunion. Si le rôle n’est pas bien tenu, n’importe quel participant est légitime à intervenir, par exemple pour faciliter ou pour catalyser une décision. Dans ce modèle, les réunions efficaces appartiennent aux participants, c’est eux qui en sont les premiers clients. C’est donc à eux de veiller à ce que tout s’y passe au mieux, sans attendre d’être « pris en charge » par le tenant d’un rôle.

 

Réunions efficaces : le rôle de « Agitateur d’idées »

Ce rôle permet à l’équipe de s’entraîner à penser solutions, au lieu de rester top longtemps dans l’espace problème. Il est sensé stimuler l’équipe à penser out of the box, à remettre en question les croyances limitantes, à innover et oser être plus audacieux et agile.

Ses interventions seront du type :

  • Que voudriez-vous à la place de ce qui ne nous convient pas ?
  • Quel pourrait donc être notre objectif ?
  • En quoi ce serait mieux si cet objectif était atteint ?
  • Quels en seraient les avantages pour qui ?
  • A quoi verrons-nous que cet objectif est atteint ?
  • De quoi avons-nous besoin pour atteindre cet objectif ?
  • Comment pourrions-nous nous y prendre ?
  • Quelles autres solutions (que celles qui n’ont pas marché !) pourrions-nous imaginer ?
  • Qui peut nous aider à atteindre cet objectif ?
  • Dans quelles autres situations par le passé, avons-nous déjà su résoudre ce genre d’équations ?
  • Qui d’autre dans notre entourage a la compétence pour atteindre ce genre d’objectifs ?
  • Si elle existait, quelle pourrait être une autre solution, encore plus radicale et économique ?
  • Et s’il existait un moyen encore plus simple et radical, à quoi pourrait-il ressembler ?
  • Etc…

Nota : l’agitateur ne joue pas aux devinettes, il n’est pas supposé connaître lui-même les réponses aux questions qu’il propose. Ce ne sont là que des miroirs qu’il offre, et c’est à l’équipe de se déterminer pour savoir si les questions l’inspirent ou non, si elle décide de creuser les réponses ou non. Attention donc à ce que l’agitateur ne devienne pas la « mouche du coche » qui disperse l’attention, défocalise l’équipe à tout moment. Le but de ce rôle est de décaler par moments, pour dérouter des certitudes quand c’est nécessaire. Ce rôle est en rapport à l’élément AIR. Trop d’air peut donner le vertige, trop d’air peut parfois étouffer au lieu d’inspirer. L’air a souvent intérêt à prendre appui sur la structure de la TERRE pour s’équilibrer…

Réunions efficaces : le rôle de « Catalyseur de décisions »

Ce rôle permet de prendre des décisions concertées en groupe. Il entraîne l’équipe à orienter les prises de parole vers l’action et la décision.

Attention : Ainsi que le cadencer ou le faciliteur, le catalyseur de décisions n’est pas là pour décider à la place de l’équipe, mais pour l’aider à avancer en formalisant pas à pas les décisions prises. Ses questions préférées sont :

  • Que décidons-nous sur ce point ?
  • Comment ce que nous sommes en train de dire là peut se traduire en comportements concrets ?
  • Quelle action recommandez-vous ?

Par ailleurs, c’est lui qui rédige en séance le relevé de décisions, simple tableau reprenant les décisions prises et les points clés de leur mise en œuvre (qui, avec qui, quand, éventuellement comment, indicateur de suivi …).

Une bonne pratique, quand cela est possible, est de projeter sur l’un des murs de la salle, ce relevé de décisions au fur et à mesure qu’il s’écrit, sous le contrôle des participants.

Là encore, il sollicite souvent le groupe :

  • Quelles décisions voulez-vous que je note ?
  • Est-ce que cela vous convient que je l’exprime comme suit… ?
  • Attendez, je ne comprends pas : quels sont les délais ? Qui est responsable de l’action ? A quoi verra-t-on que l’objectif est atteint ?

Le relevé de décisions est ainsi validé au fur et à mesure. Il sera envoyé aux participants et leurs N-1 immédiatement, à la fin de la réunion.

Nota : Certaines questions sont susceptibles d’être proposées par n’importe lequel des porteurs de rôle. Ainsi :  « A quoi verra-t-on que l’objectif est atteint ? » pourrait être suggéré par le cadreur, pour s’assurer du contrat de séquence, par le faciliteur pour favoriser la bonne et même compréhension par tous de ce qui est recherché, par l’agitateur, comme nous l’avis vu, et par le catalyseur centré sur le résultat…ET par le participant et le décisionnaire, véritables clients de la réunion.

 

En option : le rôle de « Coach de séance »

Ce rôle permet enfin à l’équipe de se maintenir dans une dynamique de progrès continue. Il développe la conscience individuelle et collective des fonctionnements de groupe.

A la fin de la réunion, le coach de séance offre à l’équipe quelques Feedbacks positifs et surtout des Feedforwards, proposant ainsi à chacun, individuellement, des pistes de progrès concrètes pour un meilleur fonctionnement collectif.

 

Recommandations pour bien tenir ce rôle :

  • Prévoir 15’ en fin de réunion, pour que le coach de séance puisse proposer à chaque participant (manager inclus) des pistes d’amélioration inspirées par ce qu’il a observé de leur comportement pendant cette réunion. Ce ne sont ni des reproches, ni des conseils, mais des suggestions : une invitation à explorer d’autres options de comportements.
  • C’est mieux, s’il prend son temps pour bien sentir ce qu’il propose et s’il l’improvise plutôt que de lire un papier qu’il aurait préparé pendant la réunion

Exemples :

–       Je te propose de « rentrer » dans la réunion plus rapidement la prochaine fois, je t’ai trouvé un peu en retrait au début.

–       J’ai aimé tes remarques pertinentes et les illustrations par des exemples concrets, continues à nous en faire profiter.

–       Une autre option pour toi serait de t’exprimer en premier plutôt que d’attendre toujours la fin du tour de table pour dire que tout a déjà été dit…

–       Une prochaine fois, je t’invite à prendre la parole aussi synthétique que tu l’as fait, mais peut-être plus fréquemment…

  • Il n’oublie personne (et se creuse pour trouver quelque chose d’intéressant à dire à chacun !)
  • Les options sont proposées dans le désordre. Elles ne font pas l’objet d’une discussion : on prend pour convention de les écouter sans y répondre.
  • Evidemment, comme tout le monde, il participe activement pendant toute la réunion.

 

Cette méthode s’inspire des travaux d’Alain Cardon (« Coaching d’équipe » – Editions d’organisation). Elle fait ses preuves dans de nombreuses entreprises permettant une dynamique apprenante et participant du développement d’une plus grande maturité au sein de leurs équipes.