Qu’est-ce qui permet la motivation d’une équipe ?

Qu’est-ce qui déclenche la motivation d’une équipe ?

Qu’est-ce qui inhibe ou étouffe la motivation d’une équipe ?

Cet article répondra à ces 3 questions d’une manière à la fois théorique et pratique :

  • en expliquant le phénomène de motivation d’une équipe
  • en identifiant ses déclencheurs et ses inhibiteurs
  • en indiquant des moyens concrets de booster la motivation d’une équipe

Motivation d’une équipe : définition

La motivation d’une équipe est  la composante ou le processus qui règle son engagement pour une activité précise.

Elle en détermine le déclenchement dans une certaine direction avec l’intensité souhaitée et en assure la prolongation jusqu’à l’aboutissement ou l’interruption.

Cette notion se distingue du dynamisme, de l’énergie ou du fait d’être actif. La motivation prend de nos jours une place de premier plan dans une organisation. Elle est déterminante pour la productivité chez les employés.

Se manifestant habituellement par le déploiement d’une énergie (sous divers aspects telle que l’enthousiasme, l’assiduité, la persévérance), la motivation est trivialement assimilée à une « réserve d’énergie ».

Mais plus qu’une forme « d’énergie potentielle », la motivation est une instance d’intégration et de régulation d’une multitude de paramètres relatifs aux opportunités d’un environnement et aux sollicitations d’une situation. Aussi le rôle de la motivation est-il proportionné aux degrés d’ambiguïté et d’ambivalence d’une situation : elle doit dissiper la complexité voire la confusion des données et leur conférer différentes valeurs avant d’en tirer une conclusion sur le plan du comportement : le choix et l’investissement dans la direction préférée. Wikipedia

La motivation d’une équipe désigne les forces qui agissent sur une équipe ou à l’intérieur d’elle pour la pousser à se conduire d’une manière spécifique, orientée vers un objectif. Les pulsions, enjeux ou mobiles auxquels obéissent les individus au travail affectent leur productivité et jouent sur la motivation d’une équipe.

Les psychologues distinguent quatre éléments constitutifs de la motivation d’une équipe :

  • Le déclenchement du comportement : c’est le passage de l’absence d’activité à l’exécution de tâches nécessitant une dépense d’énergie physique, intellectuelle ou mentale. La motivation fournit l’énergie nécessaire pour mettre en oeuvre le comportement.
  • L’orientation du comportement : la motivation dirige le comportement dans le sens des objectifs. Elle est la force incitatrice qui oriente l’énergie nécessaire à la réalisation des buts à atteindre, (2) les efforts pour réaliser de son mieux, selon ses capacités, le travail qui est attendu.
  • L’intensité du comportement : la motivation incite à dépenser l’énergie à la mesure des objectifs à atteindre. Elle se manifeste par le niveau des efforts physiques, intellectuels et mentaux déployés dans le travail.
  • La persistance du comportement : la motivation incite à dépenser l’énergie d’une manière régulière pour atteindre un ou plusieurs buts. La persistance du comportement se manifeste par la continuité dans le temps des caractéristiques d’orientation et d’intensité de la motivation.

Il ressort de cette description, que la motivation d’une équipe serait l’ensemble des efforts déployés dans le travail, dirigés avec intensité et de manière persistante, vers des objectifs attendus. Ces efforts sont définis comme la somme d’énergie physique, intellectuelle et/ou mentale engagée dans une activité.

Pour le dire autrement, la motivation d’une équipe se définit comme un processus qui active, oriente, dynamise et maintient le comportement des individus vers la réalisation d’objectifs attendus.

Les recherches sur la motivation d’une équipe

L’intérêt pour la motivation d’une équipe au travail repose sur le principe que la réussite de l’entreprise dépend des performances collectives, elles même tributaires des performances individuelles. Ingénieurs, consultants, responsables du personnel, dirigeants, chercheurs vont se pencher sur la façon d’améliorer la motivation au travail des salariés.

Maslow et Herzberg font partie des auteurs les plus connus en matière de théorisation des besoins. L’un et l’autre ont cherché à structurer les sour- ces de motivation, soit en les hiérarchisant (sous forme de « pyramide »), soit en les opposant de façon dialectique (par la théorie des « deux fac- teurs »)

motivation d'une équipeMaslow développe le premier modèle théorique qui sera appliqué dans les entreprises. Il propose une hiérarchie des besoins à partir d’observations cliniques, selon lesquelles la motivation d’une équipe ou d’un individu serait suscitée par la volonté de satisfaire des besoins.

Il y aurait ainsi 5 catégories de besoins, présentés en pyramide du plus lourd et fondateur (les besoins primaires de survie physiologique) jusqu’au plus pointu et essentiel (le besoin de dépassement de soi et d’accomplissement).entre ces deux polarités, s’éprennent 3 catégories de besoins : se sentir en sécurité, se sentir intégré dans un groupe avec lequel nouer des relations sociales, et enfin se sentir reconnu et estimé au sein de ce groupe.

 

 

motivation d'une équipe

Herzberg, pour son compte, distingue deux sortes de besoins : ceux qui sont propres à tous les êtres vivants (facteurs d’hygiènes) et ceux qui sont particuliers à l’homme (facteurs internes).

Les premiers (facteurs d’hygiènes) ne sont pas de véritables sources de motivation, mais simplement de satisfaction. Les besoins d’hygiène, dès qu’ils sont pourvus, réduisent l’insatisfaction et ne sont donc plus motivants. Par contre, la non satisfaction de ces besoins peut être source de mécontentement et donc de dé-motivation.
Dans ces facteurs, se retrouvent les conditions de travail, les relations d’équipe, la rémunération.

Quelques années plus tard, les travaux de Frederick HERZBERG viennent compléter l’approche de MASLOW en apportant une différence entre satisfaction et motivation.

C’est en enquêtant auprès de 200 ingénieurs et comptables à la fin des années 50, qu’il découvre que certains facteurs sont sources de satisfaction (ou d’insatisfaction s’ils ne sont pas comblés), alors que d’autres facteurs déclenchent des actes réellement motivés. Il nomme la première catégorie d’éléments « facteurs d’hygiène » et la seconde « facteurs moteurs ».

Selon Herzberg, seuls les facteurs internes (contenu des tâches, réussite, promotion, indépendance et autonomie) seraient donc source de motivation.

Facteurs d’hygiène :

  • La sécurité, le statut

  • Les relations avec les collègues

  • Le niveau de salaire

  • Les conditions de travail

  • Les relations avec le supérieur

  • La politique et administration de l’entreprise

Facteurs moteurs :

  • Le développement des compétences

  • L’avancement

  • La responsabilité

  • L’intérêt du travail proprement dit

  • La reconnaissance par sa hiérarchie ou ses pairs

  • L’accomplissement personnel

Pour motiver les collaborateurs à s’impliquer vraiment, Herzberg propose de leur donner un travail :

  • qui leur permette de se réaliser,
  • qui offre donc la possibilité de faire une expérience enrichissante (variée, assez difficile, importante)
  • et qui comporte une certaine autonomie et des responsabilités

A défaut de réunir ces conditions, les collaborateurs ont peu d’intérêt pour leur travail, ils le font mal, ce qui diminue encore son intérêt, et un cercle vicieux de démotivation s’installe.

Les 7 préconisations de HERZBERG pour la motivation d’une équipe :

  1. Retirer certains mécanismes de contrôle et favoriser les autocontrôles

  2. Augmenter l’initiative de chacun en confiant en amont, une part de la prévision et planification, et en permettant à chacun de déterminer le rythme de déroulement de son travail

  3. Faire réaliser un ensemble plutôt qu’une partie

  4. Accorder plus de pouvoir ainsi que plus de liberté dans la manière d’accomplir le travail

  5. Faire des rapports périodiques au collaborateur

  6. Introduire des tâches nouvelles et plus difficiles

  7. Proposer des tâches qui permettent au collaborateur de devenir un expert

Idées empruntées aux travaux de Patrice ROUSSEL (en lire plus sur une étude très complète sur ce site) : LA MOTIVATION AU TRAVAIL – CONCEPT ET THÉORIES – Université Toulouse I – Sciences Sociales

Les principaux facteurs de motivation d’une équipe de nos jours

La rémunération est un des éléments clés qui satisfait plusieurs catégories de besoins (pouvoir se nourrir, se défendre, avoir une place parmi ses pairs, et y être reconnu en fonction de son niveau de vie), mais contrairement à ce qu’on croit, le premier élément de motivation d’une équipe n’est pas la rémunération. 

De nos jours, on constate que les premiers facteurs de motivation sont :

La culture et le projet d’entreprise : Bien manager la culture d’une entreprise est un bon moyen d’intégrer et de fidéliser les collaborateurs, qui y trouvent leur place comme dans une famille. Les collaborateurs doivent s’imprégner de la culture et se trouver bien avec ses valeurs, ses rites, et même ses mythes. Les salariés ont besoin de se reconnaître dans les valeurs et la mission de l’entreprise qui les embauche. Les dirigeants doivent donc mobiliser leurs effectifs autour d’un projet fédérateur d’entreprise pour créer du sens et constituer une véritable fierté d’appartenance à la mission de l’entreprise (voir à ce propos notre article : Construire une vision)

Le management et la communication : Le management est passé d’un paradigme patriarcal fondé sur l’autorité et l’obéissance à une vision beaucoup plus humaine des relations (avec notamment le mouvement du développement du potentiel humain et le management participatif). Le jeu consiste à mobiliser le personnel en s’efforçant de faire coïncider leurs objectifs personnels et ceux de l’entreprise. Dans cette perspective, le management situationnel  suggère qu’il n’existe pas de style idéal de management, mais qu’Il faut savoir adapter un style approprié à chaque situation, selon le niveau d’autonomie d’une personne pour une tâche donnée (l’autonomie étant définie comme un croisement entre niveau de compétences et degré de motivation). La motivation d’une équipe dépend donc largement du style de management de son boss. Les collaborateurs sont de plus en plus attentifs à la manière dont ils seront managés, à la qualité des relations qu’ils pourront nouer avec leur hiérarchie.

Transparence et convivialité : Les salariés éprouvent le besoin d’être informés sur l’état de santé de l’entreprise, ses succès et ses faiblesses, pour pouvoir comprendre les enjeux, les orientations, les priorités et les contraintes de la vision stratégique. La qualité du dialogue et la convivialité dans l’entreprise sont des éléments clés de la motivation d’une équipe. Non seulement le salarié veut se sentir bien dans sa peau, mais il veut aussi se sentir utile à l’entreprise et écouté par sa hiérarchie. Une bonne pratique participative consiste à l’inviter à faire des suggestions pour améliorer ses propres performances ainsi que celles de l’entreprise en général.

Le développement de compétences professionnelles : Très recherché, parce que reconnu comme contribuant au développement de la personne et à son épanouissement, la formation professionnelle est perçue aujourd’hui comme un élément de motivation très apprécié. 

La promotion et la réussite : Les efforts et les bons résultats doivent être récompensés par une évolution de carrière positive pour que le salarié se sente motivé sur le long terme. Chaque employé a besoin d’estime, d’encouragement et de reconnaissance et doit sentir que son travail est reconnu comme utile et performant. Les boucles de réussite permettent la motivation d’une équipe, en lui permettant de se sentir progresser vers des objectifs ambitieux.

Les équipes ont besoin d’objectifs stimulants

Rien de tel qu’une vision partagée de résultats ambitieux, qui aspire vers l’avant, et exerce une « traction » sur le désir de chacun de se dépasser.

Le travail de définir l’objectif sera d’autant plus efficace s’il est effectué avec le groupe, à partir de ses ressources et de ses valeurs propres.

Plutôt que de poursuivre une cible abstraite et lointaine, toujours suspectée d’être irréaliste et inaccessible, vous proposerez à votre équipe de décrire les résultats ambitieux qu’elle souhaite atteindre comme si elle les voyait déjà réalisés, d’imaginer « à quoi cela ressemblera concrètement une fois terminé » pour mieux caractériser et partager la vision de l’équipe.

Ainsi, lorsque les échanges porteront sur la manière d’atteindre les objectifs, l’équipe ne se contentera pas d’idées générales, de bonnes intentions, mais décidera naturellement d’actions cohérentes, alignées sur les résultats ambitieux qu’elle aura d’abord partagés. Pour fixer des objectifs stimulants ceux ci doivent répondre à un certain nombre de critères :

Seul un objectif explicitement formulé peut être partagé, remis en question, complété, affiné, et finalement : décidé consciemment.

  • Un objectif formulé produit donc un effet d’attraction plus intense. A l’inverse,
  • Un objectif non formulé est susceptible d’entrer en conflit avec les objectifs qui l’ont été… ce qui représente évidemment une perte d’efficience.
  • Un objectif implicitement sous-entendu, ne provoque qu’un effet … implicite. Il risque de n’être pas perçu ou interprété de manière aléatoire.

L’objectif doit également être :

  • Spécifique, car une cible trop généraliste concentre mal l’énergie vers elle.
  • Précis, pour indiquer une cible très claire, qu’on ne peut pas perdre de vue, et sur laquelle se concentrer. En se focalisant dessus, les dispersions sont bannies et les priorités se hiérarchisent plus évidemment.
  • Désirable, car c’est le meilleur moyen de mobiliser l’équipe. Il faut pour cela réfléchir aux leviers de mobilisation qui sont autant collectifs qu’individuels. Un bon objectif « parlera » à l’équipe, mais il devra également « parler » à chacune des personnes la composant. C’est l’une des raisons qui impose de parfaitement connaître les qualités et les ressorts individuels de tous les équipiers (voir chapitre à ce sujet).
  • Ambitieux, parce qu’il crée une tension dynamique, en surlignant l’écart entre maintenant (qui n’est pas satisfaisant) et plus tard (quand la situation désirée sera établie). L’objectif ambitieux produit de la frustration tout de suite au profit d’un élan vers un mieux espéré. Un bon objectif induit le dépassement de difficultés réelles, il doit donner envie et aussi un peu le vertige, sinon autant ne pas s’en fixer et se contenter de mettre un pas l’un devant l’autre et se laisser porter par le chemin.Attention cependant : quand la formulation d’un objectif amène à trop se concentrer sur le manque immédiat, au détriment du chemin et du plaisir à le parcourir, il focalise l’attention de façon contre productive sur ce qui retient en arrière. Ainsi, quand l’objectif, crée plus de frustration que d’action, quand il empêche d’être bien tout de suite au profit d’un lendemain hypothétiquement meilleur, alors c’est lui qui devient le problème. La solution : réajustez l’objectif, le problème cessera tout de suite … !

Enfin l’objectif doit être accessible et ne dépendre que de la valeur ajoutée de l’équipe, s’il veut garder son caractère stimulant :

  • S’il n’est pas réaliste, il décourage par avance et rend immobile.
  • Si le progrès impliqué par l’objectif ne dépend pas de l’équipe, alors l’objectif n’est plus porteur de dépassement, mais d’angoisse et d’inertie, créant des doubles contraintes parfois intenables.

Il doit aussi être mesurable et échéance

  • Pour pouvoir évaluer périodiquement l’avancement de façon objective
  • Pour permettre de déterminer à partir de quand se fixer un nouvel objectif stimulant…
    …Rien de pire qu’un objectif subjectif que l’équipe et son manager risqueraient d’évaluer différemment. Si votre équipe pense avoir atteint l’objectif fixé et que vous ne partagez pas ce point de vue, la démobilisation risque d’être forte, par effet boomerang.

Exemple de motivation d’une équipe chez Google

Google, pionniers des moteurs de recherche sur internet, a réussi une expansion fabuleuse en quelques années seulement, par son côté très novateur, notamment dans la façon de manager ses employés. Ainsi à Zurich, en Suisse, un pôle dédié entièrement à la recherche et au développement, regroupe 500 ingénieurs, dont la moyenne d’âge est d’environ trente ans, originaires de 40 pays différents.

Les conditions de travail y sont souvent reconnues comme exemplaires.En effet, tout est fait pour que les salariés soient dans un environnement de travail agréable, le personnel est installé dans des open-space dont la décoration est là pour rappeler que Google se préoccupe tout particulièrement du confort de ses salariés, chaque étage étant décoré suivant une thématique spécifique : plage, jungle, football…

Dans tout le centre du bâtiment, des «bulles» servent à s’isoler, seul ou à deux. Elles adoptent la forme de cabines de téléphérique ou de soucoupes volantes suivant les étages.

De plus, a chaque étage, une mini cafétéria propose fruits frais, gâteaux et boissons, gratuitement et à volonté. Les employés sont encouragés à s’y rendre dès qu’ils en ressentent le besoin. «Le but, c’est que l’employé résolve le problème sur lequel il se trouve. S’il doit passer 20 minutes à se détendre dans un fauteuil en buvant un café et en regardant les montagnes pour trouver la solution, il n’y a aucun souci», explique Mathias Gref, chargé de la communication sur le site de Zurich.

Dans ce bâtiment, on y trouve également des salles de jeux, de massage, des pièces de relaxation avec de la musique, des saunas, un coiffeur ou encore une garderie pour enfants. Autant de choses pour le bien-être et la motivation des salariés. En effet, tout est fait pour encourager les employés à rester dans l’entreprise mais le but principal est bien entendu, de gagner de l’argent en ayant des salariés toujours plus motivés donc toujours plus performants.

Cependant, même si certains salariés de Google admettent qu’il y a beaucoup de travail et de pression, ces conditions de travail atypiques rendraient difficile pour eux d’envisager d’aller travailler ailleurs.

Happyness at work chez Google

Chaque année, Google reçoit plus de 3 millions de candidatures. Sur ces 3 millions de candidatures, Google n’en recrutera finalement que 7 000. Google fait donc tout pour capter les meilleurs éléments du marché, et leur donner ce que ses dirigeants imaginent être les meilleures conditions de réussite :

  • La nourriture est gratuite et à volonté
  • Les Googlers utilisent au quotidien des technologies et des logiciels qui n’ont pas encore été révélés au grand public
  • Ils disposent d’un support informatique 24h sur 24, 7 jours sur 7 (c’est bien a moindre des choses)
  • Google vient vous chercher chez vous pour aller au travail et c’est gratuit. De plus vos animaux de compagnie sont les bienvenus dans l’entreprise… 🙂
  • Google vous encourage à faire du sport en mettant à disposition des collaborateurs des salles de fitness sur leur lieu de travail (voir : Apprendre à se concentrer)
  • L’initiative est encouragée : 80% de votre temps doit être accordé à votre activité principale et les 20% restants doivent servir à nourrir des projets personnels et passionnants. De ces 20% sont nés les principaux succès de Google : Chrome et Maps. L’intrapreneuriat, une activité importante à développer en entreprise !
  • En plus de leurs vacances, les salariés ont la possibilité de s’accorder du temps en dehors de leurs temps de travail pour vivre leurs passions. Ils peuvent ainsi prendre jusqu’à trois ans sans solde pour s’occuper d’associations caritatives ou de monter un projet personnel.

Toutes ces conditions (et bien d’autres encore) sont excellentes. Mais surtout n’oubliez pas d’être un bon manager, c’est probablement la chose la plus importante pour la motivation d’une équipe.

10 conseils pour booster la motivation d’une équipe

  1. Donnez-vous complètement à l’action et lâcher prise sur le résultat ! Oui vous avez bien lu : ne lâchez pas les objectifs mais ne vous occupez que de l’action, en retirant toute pression sur le résultat. Si vous êtes lucide et honnête, vous savez bien que le résultat ne dépend pas de vous. En revanche, l’action ne dépend que de soi !
  2. Sachez décider et assumer vos responsabilités. Osez prendre des risques. Réfléchissez le temps qu’il faut avant de prendre des décisions, mais de grâce : prenez-en ! Evaluez votre « performance » au nombre de décisions que vous prenez en une journée, et à chaque réunion. Et évaluez la qualité de ces décisions, ainsi que leur bonne mise en oeuvre. Faites cela et rendez des comptes sur ce point à votre équipe (y compris de vos erreurs). N’ayez pas peur d’être vulnérable (assumez plutôt votre vulnérabilité comme l’expression de votre force intérieure),. Faisant ainsi, vous serez vraiment exemplaire !
  3. Valorisez votre équipe quand vous en avez l’occasion, exprimez votre fierté : félicitez, remerciez, soyez généreux en feed-back positif ! C’est votre métier, non ? C’est comme ça que vous ferez le mieux grandir vos équipiers.
  4. Cultivez fondamentalement un regard  positif : regardez les accomplissements et les réussites, ainsi que les progrès, au lieu de vous focaliser uniquement sur les problèmes et ce qu’il reste à faire…
  5. Permettez à vos collaborateurs d’être visibles, favorisez leur promotion… N’hésitez pas à céder vos meilleurs éléments, pour leur permettre de créer de la valeur ailleurs dans l’entreprise. Ce seront des alliés au sein de votre réseau, qui vous en seront reconnaissants (parfois pendant toute votre carrière). Et, peu à peu vous serez reconnu pour être un développeur de talents et un gros contributeur de la réussite de l’entreprise, non seulement par les résultats de sa propre équipe, mais aussi par tous les hauts potentiels qu’il a su détecter, former et promouvoir…
  6. Soyez également capable de dire quand cela ne va pas, capable de dire non, capable de recadrer les dérives. Il vaut mieux le faire mal que de ne pas le faire… (voir : reproche ou recadrage)
  7. Séparez vous des personnes avec qui le courant ne passe pas. Ne faites pas d’acharnement thérapeutique. Entourez-vous bien, « vous le valez bien »… Quand ce sera un honneur pour vos collègues de faire partie de votre équipe, vous saurez que vous avez réussi à motiver une équipe !
  8. Osez des relations authentiques. Ne faîtes pas semblant, soyez vous-même, sans chercher à faire la danse du ventre pour plaire et être aimé, reconnu, etc… Laissez ces préoccupations à ceux qui ont du temps à perdre et concentrez-vous sur ce qui crée vraiment de la valeur pour l’équipe et les clients !
  9. Laissez tomber les teambuildings, et autres trucs humanistes où on fait semblant de s’entendre pendant qu’on fait joujou, et où on reprend toutes ses mauvaises habitudes à la sortie ! Par contre, c’est vraiment une bonne idée de motiver une équipe en organisant des séminaires de fond pour faire participer votre équipe à la réflexion stratégique. Consultez votre équipe sur des questions clés en pensant à animer un débat transverse d’une demi-journée une fois par mois.
  10. Obligez vos collègues à venir vous trouver avec des éléments de solutions. Refusez catégoriquement d’entendre parler de problèmes, si il n’y a pas en face une réflexion sur les moyens d’avancer. Vous ne payez pas vos collaborateurs pour qu’ils vous expliquent pourquoi les objectifs sont inaccessibles mais comment les rendre atteignables. Vous n’êtes pas payé pour recevoir des seaux d’eau sale sur la tête, tandis que les autres se déchargent de leurs problèmes sur vous . Vous êtes payé pour les aider à trouver leurs solutions et à réussir à les mettre en oeuvre, eux-mêmes !