Feed-back et Feed-forward

Tout le monde connaît le Feed-back, qui est un retour à l’autre sur l’effet qu’il a produit.

Le feed-back porte sur le passé, en quelque sorte c’est un regard dans le rétroviseur. Mais savez-vous ce qu’est le feed-forward ?

Nous allons expliquer et différencier ces deux techniques de communication très utiles en management.

Les deux permettent à ceux qui les reçoivent de progresser :

  • l’un permet de prendre confiance en ses points d’appuis
  • l’autre permet de s’ouvrir à de novelles voies de progrès

Feed-back

Tout le monde connaît l’expression du vocabulaire de la communication : « donner du Feed-back à quelqu’un ». Elle signifie donner à une personne une information sur l’effet produit par quelque chose qu’elle a dit ou fait, pour lui permettre d’ajuster son discours ou ses actes. Et participe ainsi de l’effet miroir, dont chacun de nous a besoin pour avancer et pour progresser.

Bien que le Feed-back soit l’un des fondamentaux de la communication – vous trouverez aisément des développements utiles sur la manière de s’y prendre, car de nombreux auteurs en ont largement parlé – nous constatons que de nombreux managers n‘en sont pas suffisamment généreux vis-à-vis de leurs collaborateurs.

Le Feed-back étant neutre par lui-même, on peut choisir de lui donner un « effet » (comme on donne un effet à une balle par la manière dont on la frappe) en sélectionnant plutôt des retours négatifs ou plutôt des retours positifs :

  • Feed-back « correctif », pour corriger un comportement non adéquat : « Je n’ai pas aimé quand tu as dit ou fait ceci, parce que cela a provoqué telle conséquence désavantageuse »
  • Feed-back « positif » pour renforcer un comportement adéquat, dont la personne n’a pas forcément conscience : « J’ai bien aimé quand tu as dit ou fait ceci, parce que cela a provoqué telle conséquence avantageuse »Sans toujours s’en rendre compte, beaucoup de managers privilégient les Feedbacks négatifs, pour montrer aux collaborateurs là où ils doivent s’améliorer et ainsi les faire progresser. Malheureusement ce choix induit souvent une attitude défensive de la part des collaborateurs et parfois, à la longue, du découragement, ce qui n’est probablement pas l’effet recherché. 

Bénéfices d’un bon feed-back pour celui qui le reçoit

  • Connaître l’effet de son action de façon à pouvoir s’améliorer
  • Ajuster sa position par rapport à l’émetteur du feed-back
  • Se sentir reconnu en recevant des signes de reconnaissance (et avoir la possibilité d’en donner en retour pour reconnaître le travail et/ou les qualités d’une personne)
  • Enrichir la relation avec l’autre

Technique de feed-back

Un feed-back gagne toujours à être :

  • Centré sur les actes et non sur l’acteur (« je te parle de ce que tu as fait et non de ce que tu es »),
  • Factuel (« voici ce que j’ai observé précisément de ce que tu as fait, et voici les conséquences que j’ai constatées »),
  • Authentique (« voilà ce que j’ai ressenti … »),
  • Simple et plutôt direct.
  • Enfin, il devra laisser la part à l’appropriation, à la discussion et s’attacher à faire émerger chez celui qui le reçoit, une recommandation pratique qu’il se donne pour l’avenir.

Construire un feed-back efficace

Le tableau suivant montre 4 cases, dont la quatrième est à proscrire :

feed-back coaching et management

  • le feed-back positif conditionnel (sur le comportement)
  • le feed-back positif inconditionnel (sur la personne)
  • le feed-back correctif conditionnel  (sur le comportement)
  • et celui qu’il faut bannir : ce serait le feed-back négatif inconditionnel (qui s’apparenterait à un jugement de valeur disqualifiant et irrespectueux pour la personne)

Un bon feed-back se construit en trois temps :

1-Feedback positif conditionnel (sur le comportement)

Commencez par une appréciation positive et sincère sur les faits ou les comportements de la personne. Celle-ci se sent alors considérée dans ses actions et sera ainsi mieux disposée pour écouter la suite.

2- Feed-back négatif sur le comportement

C’est à ce moment que vous pouvez continuer sur un point d’amélioration sur l’action ou le comportement de la personne.

C’est un cadeau que vous faites, pas un reproche que vous lui adressez (voir notre article “faire face au reproche”).

Ce second temps est le plus délicat, mais c’est apr lui que les progrès sont rendus possibles…

3- Feed-back positif sur la personne

Terminez par un retour positif sur une ou des qualités d’être de votre interlocuteur. Cela le rassure : au-delà des erreurs commises, la personne est reconnue et respectée pour ce qu’elle est.

Cette conclusion est très importante aussi, parce qu’elle agit directement sur la confiance en soi.

 

Attention : La quatrième case de la grille est particulièrement destructrice, et à bannir ( ” Tu es nul “, ” Tu ne vaux rien “, “Tu n’arriveras jamais à rien”, etc…)

 

Récapitulons : dans le cas d’un feed-back correctif, une bonne manière de procéder est de le construire en 4 étapes positives :

  • prenez d’abord la précaution de demander si la personne veut bien recevoir un feed-back (rien de plus casse pieds que les donneurs de leçon et autres distributeurs de conseils…)
  • commencez par énoncer de manière positive les faits que vous avez observés,
  • signalez éventuellement certains éléments qui posent problème (en expliquant en quoi à travers l’exemple de quelques effets indésirables) et pourraient donc être améliorés
  • suggérez une ou deux pistes d’améliorations (voir feed-forward ci-dessous)
  • donnez à la personne l’opportunité de s’approprier, d’enrichir, de compléter ces idées d’amélioration
  • terminez par une évaluation globale positive de l’ensemble de l’échange ou de la situation sur laquelle porte le feed-back correctif

Du mal à offrir du feed-back positif ?

Les managers ont en effet parfois du mal à fournir du retour positif à leurs collaborateurs, pour plusieurs raisons :

  • Par pudeur personnelle. Dire que c’est bien, et qu’on est content, c’est parler un peu de soi, c’est prendre le « risque d’être proche »…
  • Par égard pour la pudeur de l’autre. Certaines personnes sont tellement peu habituées à être félicitées, encouragées, remerciées, que ces témoignages inhabituels les mettent mal à l’aise, et peuvent même les mettre en méfiance
  • Par crainte que le collaborateur n’en profite pour négocier une contrepartie à cette satisfaction (« puisque tu es satisfait, tu penseras à mon augmentation… »)
  • Par oubli : les erreurs on les voit tout de suite, on ne risque pas d’oublier. En revanche, quand tout va bien, cela parait normal et on ne pense pas à le signaler…
  • Par croyance et orientation personnelle :

“on n’est là pour se dire en face ce qui ne va pas, pas pour se dire merci toute la journée !… ” et ” les gens ont surtout besoin de progresser sur leurs points faibles. Pas besoin de s’occuper des points forts, puisque justement ça va tout seul… »

En pédagogie, on sait qu’un élève progresse mieux quand on lui signale ce qu’il fait de bien que quand on lui signale ce qu’il ne réussit pas.

Le Feed-back positif est un meilleur choix stratégique pour développer de la compétence et de la performance. Etre encouragé sur ses points forts, entraîne une dynamique positive qui tire la personne vers le haut, y compris sur ses points faibles. La personne est alors aspirée vers plus de conscience et de compétence. C’est une stratégie plus efficace que de directement travailler les points faibles, qui crée une aspiration inverse, vers le bas, entrainant l’ensemble du système vers moins de compétence et de performance.

On s’accorde donc à enseigner que le Feed-back positif est plus stimulant et productif que le Feed-back correctif (voir notre article : regard positif)

Application pratique : donner davantage de Feed-back positif que de Feed-back négatif.

Deux protocoles de feed-back positif en équipe

Deux temps sont possibles :

1-Repérer ce qui fonctionne déjà bien (car malgré les problèmes effectifs, tout n’est pas une difficulté et certaines choses fonctionnent bien, au moins en certains endroits !). Partager ces satisfactions, en modéliser les ingrédients de réussite, présente deux avantages :

  •  s’encourager, en constatant que de bonnes choses sont déjà acquises
  •  modéliser ce qui fonctionne bien et qui a fait ses preuves sur le terrain, pour s’en inspirer par la suite et réutiliser les mêmes méthodes ailleurs

2-Identifier les axes d’amélioration :

les zones d’ombre de l’organisation à élucider, et les points de fonctionnement quotidien à améliorer (tels que : coordination entre elles des réunions projet, appropriation d’outils de suivi rigoureux des projets pour une meilleure lisibilité des priorités et de l’avancement, etc…)

Une variante :

  •  Listez les dernières réussites de votre équipe (choisissez des réussites individuelles ou collectives, en commençant par choisir des choses simples)
  •  Identifiez comment ces bons résultats ont été obtenus, décomposez les gestes et les compétences qui ont permis ces réussites (même modestes)
  •  Repérez quelles étaient les conditions qui ont favorisé la performance
  •  Soumettez cette réflexion aux intéressés pour la leur faire compléter,préciser et nuancer
  •  Voyez ensemble comment réutiliser ces ingrédients dans de futurschallenges
  •  Observez comment l’ensemble de cette démarche transforme lesrelations, renforce l’estime de soi des uns et des autres, et quelle dynamique de coopération cela induit

Qu’est-ce qu’un feed-forward ?

Le feed-forward regarde vers l’avant, à travers le pare-brise

Il s’agit d’une suggestion constructive et candide, qui vise à faire réagir et à inspirer des idées. elles ouvre l’espace du possible. Elle ne dit pas ce qui serait mieux, mais ce qui « pourrait » être différent. C’est tout…

 

Si le Feed-back est une « alimentation en retour », le Feed-forward est une « alimentation en avant ». Plutôt que de regarder en arrière dans le rétroviseur, on regarde en avant au travers du pare-brise. Evidemment, le coaching qui est centré sur les objectifs futurs et l’action présente est beaucoup plus intéressé par cette orientation de l’attention vers l’avenir, que par un retour sur le passé.

Le Feed-forward consiste à proposer à l’autre de nouvelles options, qui l’orientent vers d’autres pistes de solutions que celles auxquelles il a déjà pensé et ne le satisfont pas.

Un Feed-forward est une suggestion constructive, qui vise à faire réagir et à inspirer des idées nouvelles. De telles suggestions ouvrent l’espace du possible : elles ne disent pas ce qui serait mieux, mais ce qui « pourrait » être différent. Elles ne sont donc pas une recommandation ou un conseil : « tu devrais faire ceci », ou « à ta place je ferais cela », mais plutôt une idée ou une suggestion : « une autre option pourrait être de faire ceci », ou bien « une autre fois, tu pourrais aussi faire cela ».

Un Feed-forward ne déresponsabilise pas son bénéficiaire et ne constitue pas une tentative de se substituer à lui pour exercer ses responsabilités à sa place.
Ce genre de proposition n’engage finalement que celui qui la prend en compte.

D’ailleurs, un Feed-forward n’appelle pas forcément de réponse (et encore moins de justification).
Inutile donc de discuter ou de négocier un Feedforward : ce n’est qu’une piste de réflexion. C’est à celui qui la reçoit de voir comment il va s’en servir, plutôt que de chercher à expliquer pourquoi la suggestion ne serait pas pertinente.

L’échange peut ainsi rester « léger » et rythmé !…

Deux sortes de feed-forward

1- Des suggestions d’alternatives à la solution envisagée par le collaborateur, sans toutefois remettre en question la façon dont l’équation du problème est posée.
Exemple : « Et si tu contactais également Monsieur X, en plus de Madame Y à laquelle tu as déjà pensé ? » (réponse possible : « Ah, oui tiens : bonne idée ! »).

De telles suggestions confortent le collaborateur dans son orientation première, tout en apportant un complément, un développement, une nuance, qui l’aident à préciser sa vision, ou à finaliser son plan.

2 – Des suggestions qui bousculent le cadre de référence de celui qui cherche une solution, en l’invitant à reposer son problème autrement.

Exemples :

  • « Et si tu commençais par la fin, qu’est-ce que cela changerait au problème ? », ou bien « Et si ce problème était une opportunité, comment cela modifierait-il ta recherche ? »,
  • ou encore : « Et s’il ne s’agissait pas de comprendre mais d’agir, qu’est-ce que tu ferais tout de suite, sans avoir besoin de comprendre d’abord ? », etc…

A l’évidence, un Feed-forward de la deuxième catégorie, qui « fait sortir de la boite », est plus puissant, dans la mesure où il ouvre à des options plus nombreuses et plus créatives. Cette sorte de feed-forward est donc aussi plus délicate à manier, parce qu’elle nécessite plus de recul pour les trouver, plus de tact pour les proposer, plus de confiance pour les accepter…

En effet, ces feed-forwards demandent aussi plus d’ouverture de la part de celui qui les reçoit pour les accepter et en faire quelque chose. Ils supposent en particulier que la relation de confiance soit suffisamment installée, et que celui qui le propose le fasse depuis une « position basse »…

Nous aimons qualifier d’« impertinent » le Feed-forward qui sort du cadre de référence (même s’il contient en fait beaucoup de pertinence), et pour qu’il soit bien supporté, et ne pas être vécu comme blessant, ou tout simplement « hors sujet », il gagne à être proposé avec une bienveillance et une douceur perceptibles, qui peut aussi parfois contenir un peu de malice…

 

CI-dessous une bonne interview d’Alain Cardon sur le feed-forward :

 

PAUL DEVAUX : 06.10.56.14.96

coaching professionnel

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