Entretien de délégation
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L’entretien de délégation sert à accompagner vos collaborateurs au plus près de leur réalité lorsque vous souhaitez leur faire atteindre une performance. C’est à dire lorsque vous les accompagnerez hors de leur zone de confort ! Accompagner une personne dans ce processus est une vraie responsabilité, un engagement fort du manager en vue de faire grandir son collaborateur.

Alors que la raison nous montre qu’il est contre-productif et dangereux d’attribuer des objectifs ambitieux sans un accompagnement digne de ce nom, la pratique la plus répandue veut qu’une fois « responsabilisé » sur l’objectif, l’équipier soit plus ou moins livré à lui-même dans sa réalisation. Or, un environnement « challengeant » ne suffit pas à lui seul à développer vos équipiers.

Je vous propose donc ci-dessous quelques points de repère pour bien réussir un entretien de délégation.

Préparer l’entretien de délégation

Définir l’objectif de cette responsabilisation et le niveau de responsabilisation que vous allez proposer :

  • Niveau 1: Délégation sous contrôle :
    je cadre, il fait et me reporte ses actions , je contrôle régulièrement
  • Niveau 2 : Nous préparons ensemble un plan d’action :
    il le met en œuvre et me présente les résultats à la fin de chaque échéance. Je m’autorise à contrôler entre 2 échéances
  • Niveau 3 : Il prépare un plan d’action de manière autonome que je valide en amont :
    il met en œuvre ce plan d’action et me présente les résultats à la fin de chaque échéance. Je ne contrôle pas entre 2 échéances
  • Niveau 4 : Responsabilisation totale :
    Il  a carte blanche pour son plan d’action. Il fait et me présente les résultats à la fin de chaque échéance. Il ne me sollicite qu’en cas de besoin. Je ne contrôle pas entre 2 échéances.

Premier entretien de délégation (très court)

  • proposition faite à l’intéressé qui doit y réfléchir
  • Expliquer simplement dans quel but vous lui proposez cela

Lors d’un premier entretien où l’on cherche à responsabiliser quelqu’un sur quelque chose de nouveau il peut y avoir un effet de surprise (les émotions perturbent la pensée consciente) qui s’ajoute à celui d’une demande émanant d’un supérieur hiérarchique (pouvoir d’influence élevé).
À ce moment, le collaborateur peut ne pas prendre conscience de tout ce que cela implique, et accepter de manière un peu trop automatique la mission qui lui est confiée. Vous passerez alors sûrement à côté d’informations précieuses vous permettant de l’accompagner au mieux.
Pour éviter ce phénomène, et permettre à la personne (à qui l’on fixe un objectif challengeant) de prendre un peu de recul, nous préconisons de lui laisser un temps de décantation avant le second entretien de management.

Deuxième entretien de délégation

  • Recueillir la réaction de votre collaborateur
  • Exposer clairement votre objectif dans cette démarche et le niveau de responsabilisation proposé
    • Quel enjeu  pour l’équipe ?
    • Quels résultats concrets attendus ?
    • Quels bénéfices pour vous ?
    • Quels bénéfices pour lui ?
  • Envisager les conditions de réussite
    • Sur quelles compétences devra-t-il s’appuyer ?
    • Sur quelles expériences antérieures réussies pourra-t-il capitaliser ?
    • Qu’attend-il de vous en terme d’accompagnement, d’aide, de formation ?
    • De quels moyens pense-t-il avoir besoin ?
  •  Clarifier dès le début les points de contrôle et d’alerte
    • Quand et sur quoi doit-il vous alerter ?
    • Quand et comment allez-vous contrôler ?

Pour conclure cet article, voici l’un des secrets de l’équipe de France de Handball que partage avec nous Claude Onesta. Il considère que cette nouvelle médaille d’or est la résultante d’un « système de formation qui fonctionne très bien » et d’une « spirale de la réussite ». Sans oublier la précieuse expérience des cadres comme Jérôme Fernandez, Thierry Omeyer ou Nikola Karabatic : « Les anciens prennent du temps pour transmettre tout ce qu’ils ont appris, c’est une richesse importante. Les jeunes ont les intègre vite, on ne les responsabilise pas totalement tout de suite, on les fait mûrir, on leur apprend la patience […] la transition qu’on met en place sur les joueurs j’ai déjà commencé à la mettre en œuvre à l’échelle du staff. Le moment viendra où je prendrais de la distance. »
Ci-dessous un speech de motivation d’Al Pacino, qui illustre comment utiliser ses propres émotions dans un entretien de délégation.