Comment réussir un bilan de fonctionnement ?

Dans cet article, vous apprendrez pratiquement comment conduire chaque séquence de cet outil étonnant de simplicité qu’est le bilan de fonctionnement.

Aucun risque, très peu de temps et un effet maximum.

Pourquoi vous en priver ?

Les effets positifs du bilan de fonctionnement

Le premier effet du bilan de fonctionnement est d’offrir à tous les membres de l’équipe un espace de temps, une respiration, pour « poser les valises » et verbaliser proprement tout le non-dit accumulé en raison du rythme opérationnel souvent intense.

Cette réunion originale sert également à mesurer les progrès effectués par l’équipe … dans leur fonctionnement justement. Et oui, il y a des choses qui avancent, même si on ne s’en rend pas compte !
Et puis, si toutes les équipes sont aujourd’hui dotées de batteries d’indicateurs objectifs en tous genres, quelles sont celles qui pensent à surveiller leur « courbe de température interne » ?

D’autre part, avoir ce genre de rendez-vous de temps en temps, permet de calmer les esprits, et d’éviter la dramatisation de difficultés au quotidien. De nombreux problèmes vont disparaître d’eux-mêmes, résolus par l’équipe de manière naturelle, rien qu’en en parlant dans les bonnes conditions. D’ailleurs, le bilan de fonctionnement servira autant à se réjouir des réussites en les formalisant qu’à résoudre des problèmes déjà anciens et parfois périmés.

Enfin et surtout, le bilan de fonctionnement, quand il est pratiqué régulièrement, permet à chacun de mieux connaître et comprendre le cadre de référence collectif et la logique de fonctionnement de ses collègues.

Dès lors, certains comportements qui pouvaient paraître incompréhensibles, voire inacceptables aux yeux de certains, s’éclairent d’un sens nouveau beaucoup plus positif. On a toutes les chances alors, de voir l’intelligence collective se mettre en musique progressivement et les différents équipiers jouer de leurs différences plutôt que d’opposer leurs styles et systèmes de valeurs.

Quels sujets aborder dans un bilan de fonctionnement ?

Comme son nom l’indique bien, il s’agit d’une réunion interne à l’équipe, exclusivement dédiée au fonctionnement collectif. On parlera donc du processus (« Comment on s’y prend entre nous pour …? ») et non pas des sujets stratégiques, opérationnels ou des questions d’organisation, qui seront abordés dans les autres réunions plus classiques de l’équipe. On ne parlera pas non plus ici des résultats, de l’activité, de l’organigramme ou de la politique de l’entreprise, pour ne se centrer que sur des thèmes internes à la vie de l’équipe, tels que :

 

  • Circulation d’information
  • Processus de décision
  • Qualité du climat et de l’ambiance
  • Pratiques de convivialité,
  • Fluidité des interactions
  • Partage des responsabilités
  • Réalignement des objectifs
  • Définition et répartition des priorités,
  • Etc…

 

Il est d’ailleurs important de rappeler cette « règle » au début de chaque bilan de fonctionnement (lors des premiers bilans, vous pouvez proposer des exemples puisés dans la liste ci-dessus) pour que l’équipe « n’évite pas » ces sujets parfois sensibles, en se réfugiant derrière les aspects opérationnels habituels, toujours urgents …

 

Fréquence et format d’un bilan de fonctionnement

Notre expérience montre que l’optimum est d’organiser quatre bilans de fonctionnement par an. Cela permet de garder un rythme réaliste et d’apprécier les progrès à chaque changement de saison.

 

  • Plus souvent ? On n’a pas le temps. Et on se donnerait l’impression de « se prendre la tête » à faire des bilans tout le temps !
  •  Un ou deux par an seulement ? Il y aurait tellement de choses à dire, que cela ne tiendrait pas en deux heures. De plus, les dysfonctionnements seraient trop anciens pour être évoqués de façon pertinente et surtout, ils auraient alors généré trop longtemps des effets négatifs et préjudiciables.

Evidemment, il peut être bénéfique d’organiser un bilan de fonctionnement spécifique dans certaines périodes délicates de la vie de l’équipe (changement de contexte très impactant, transition après une grosse période de pression, évènement interne très chargé affectivement, etc…).

Deux heures suffisent la plupart du temps pour organiser un bilan de fonctionnement. Cependant, il est prudent de caler cette réunion dans l’agenda de manière à pouvoir déborder un peu s’il le faut.

De même qu’un chirurgien prendra toujours soin de recoudre son patient après son intervention, il est fondamental de ne pas arrêter brutalement la discussion au milieu d’un point sensible (au prétexte du respect de l’agenda prévu), surtout si ce point sensible ne concerne qu’un ou quelques participants. Rien de pire pour créer des frustrations et transformer cet outil positif en « accélérateur de particules négatives ».

Idéalement, prévoir de démarrer en milieu de matinée et de terminer par un déjeuner, durant lequel tout le monde savourera le plaisir d’avoir su grandir ensemble.

Enfin, nous vous suggérons de ne pas accoler cette réunion de bilan de fonctionnement à une autre réunion opérationnelle : Les sujets évoqués sont d’un autre ordre logique, donc l’exercice intellectuel est d’une autre nature, et il peut être difficile de changer de mode de communication au sein d’une même réunion.

La première partie de réunion risquerait de déborder sur la seconde, ce qui provoquerait deux effets négatifs :

  • On n’a plus le temps de bien traiter la seconde partie (alors soit on reporte, mais c’est casse-pieds, soit on bâcle un peu et c’est très frustrant)
  • On envoie au système un signal faible qui parle très fort : Cette réunion n’est pas aussi importante que l’autre. La santé de l’équipe elle-même est moins importante que ses performances.

 

Bilan de fonctionnement : mode d’emploi

 

  • Pas d’ordre du jour ni de préparation préalable pour ce type de réunion …

    … privilégier en revanche une réflexion individuelle écrite (RIE) en début de séance.

L’ordre du jour s’écrira collectivement pendant la séance de travail, à l’issue des tours de table.
Quant à la préparation, si vous en demandez une, nous savons qu’elle sera très inégale en fonction du style et des contraintes de chacun. Ceux qui auront préparé en détail risquent de monopoliser la parole, d’autres risquent « d’aiguiser leurs résistances ». Or l’important est que tout le monde s’exprime, l’avis de chacun valant autant que celui de tous les autres.
A l’inverse, sans préparation et avec un temps de réflexion pour tous en début de séance, on est sûr que tout le monde prend en séance le minimum de temps pour réfléchir.

Cette réflexion individuelle à chaud sera plus vivante et parfois plus authentique, qu’un travail trop préparé à l’avance (risque d’anticipation des effets de ses témoignages, qui induit une parole plus « politique », au détriment d’un partage véritable sur le fond)

 

  • Deux questions pour cette réflexion individuelle écrite (environ 15’)

Les deux questions posées au groupe sont simples et basiques :
La première porte sur ce qui a bien fonctionné dans l’équipe depuis 3 mois, la deuxième porte sur ce qui pourrait être amélioré dans les 3 prochains mois.

Exemples de formulation pour la première question

  • qu’est-ce qui a bien fonctionné entre nous depuis 3 mois ?
  • de quoi sommes-nous fiers depuis les 3 derniers mois ? quels sont les risques que nous avons pris et qu’en avons-nous retenus ? (si l’équipe est sous pression)
  • quels progrès avons-nous fait dans notre communication, coordination, collaboration, cohésion … (surtout si le dernier bilan avait mis en évidence des progrès à faire sur ces thèmes)
  • quand les autres équipes parlent de nous en bien, que disent-elles ? (quand l’équipe a du mal à voir le positif car l’actualité est pesante)
  • qu’avons-nous essayé de nouveau ces 3 derniers mois ? (quand l’actualité est routinière)

Exemples de formulation pour la deuxième question

  • quels points de fonctionnement mériteraient d’être améliorés lors des 3 prochains mois ?
  • de quoi serons-nous fiers dans 3 mois ? et comment allons-nous y arriver ?
  • sur quels points devons-nous être vigilants pour mettre en action nos décisions ? (quand l’équipe a du mal à tenir ses engagements)
  • quelles priorités devons-nous fixer pour retrouver du souffle et de l’énergie (quand une équipe est asphyxiée par les projets)
  •  …

Inviter les participants à proposer une formulation constructive d’amélioration, et non de simples plaintes ou des reproches

 

Ecrire au paper board les propositions de chacun

 

  • Premier tour de table (environ 30’)

 

A tour de rôle, chacun donne un des points qu’il a listés. Le tour de table s’arrête quand tous les points ont été notés au paper-board (pour plus de détail, voir la fiche sur le RIE)

Il s’agit ici d’une succession de témoignages courts et illustrés et non d’une discussion de chacun des points par l’ensemble du groupe (cela prendrait un temps infini).

S’engage alors une séquence rapide de partage de représentations : Quelles réactions suscite cette liste de points de satisfaction ?

Les points qui font l’unanimité sont visualisés. Vous pouvez éventuellement vérifier, en posant la question, que le groupe sait comment capitaliser ces points dans le temps.

Ceux qui ne la font pas peuvent faire l’objet d’un court débat. Attention, il ne s’agit pas d’être tous d’accord, mais bien d’accepter le regard différent que chacun porte éventuellement sur les évènements récents, en faisant le pari que cette diversité permettra à chacun de réexaminer son point de vue (voir la fiche sur les vertus du débat). Si l’un des points évoqués partage vraiment le groupe, proposez de le traiter dans la seconde partie de la réunion.

En conclusion, n’hésitez pas à donner vous aussi votre ressenti face à cette liste de points positifs.

 

  • Second tour de table (environ 15’)

 

De la même manière, chacun à son tour évoque une proposition d’amélioration concernant le fonctionnement de l’équipe. Celui qui visualise au paperboard essaiera de les noter en respectant le plus fidèlement possible les mots que chacun utilise pour proposer son idée, même si cela a été dit différemment par quelqu’un d’autre.

 

  • Débat et construction (environ 45’)

 

La première phase consiste à débattre, trier et sélectionner ensemble 3 priorités qui feront l’objet de décisions par le groupe.

Si le sujet ne peut être traité immédiatement, par manque de temps ou de moyens (personne-clé absente, information à vérifier, autorisation à demander, budget à engager …), l’équipe nomme un petit groupe de 3 à 5 personnes, qui sera en charge de proposer un plan d’actions dans les jours qui suivent la réunion.

 

  • Conclusion et engagements (environ 15’)

Pour terminer avec efficacité cette réunion, gardez obligatoirement 10 à 15’ pour faire mesurer le bénéfice collectif de cette réunion et demander à chacun comment il compte s’engager par la suite.

Eventuellement, au cours d’un dernier tour de table, qui ne donnera pas lieu à débat, demandez à chacun de donner son avis sur 1 ou 2 points, tels que :

  • Qu’avons-nous appris collectivement sur nous pendant cette réunion ?
  • Comment penses-tu t’engager personnellement pour contribuer positivement aux décisions prises ?

 

 

Votre posture pendant un bilan de fonctionnement

Il est évident que, dans cet exercice, vous privilégierez une position basse : En dehors de l’introduction et de la conclusion, vous êtes un équipier comme les autres, peut-être même volontairement plus discret que les autres.

Nous ne rappellerons ici que quelques conseils-clés sur votre posture. Nous détaillons plus largement dans la réunion de régulation, la posture qu’il convient d’avoir dès que l’on aborde les sujets sensibles liés à l’état interne de l’équipe.

 

  • L’objectif n’est pas de mettre tout le monde d’accord, mais bien de permettre le partage des représentations que chacun se fait du fonctionnement de l’équipe, pour donner confiance et énergie à son équipe, et éviter les malentendus, malaises, tensions inutiles.
  • Vous devez privilégier les sujets  permettant de la marge de manœuvre en termes de créativité et de prise de décision autonome du groupe.

 

Certes, aborder les autres sujets, rapidement, pourrait « purger » légèrement les rancœurs et permettrait de se faire plaisir en étant tous d’accord « contre », mais débattre longuement de questions dont la résolution ne nous appartient pas, créera surtout de la frustration et du découragement.

 

Vos interventions doivent être minimalistes pendant un bilan de fonctionnement.

  • Elles se limiteront :
    • A l’introduction, pour rappeler l’objectif et les règles de la réunion.
    • Aux phases de transition, pour reformuler et aider le groupe à avancer dans sa réflexion collective.
    • Au rappel du cadre et des règles si nécessaire, à la protection de chacun en particulier, et à la circulation de la parole.
    • A la conclusion, pour s’assurer que l’équipe ressort en ayant l’impression d’avoir avancé et que chacun a formalisé son engagement de contribution aux décisions prises.

 

Rappel : Cette réunion est un très bon traitement préventif, une pratique d’hygiène pour entretenir la santé de l’équipe. Ce n’est pas un dispositif visant à résoudre une situation de crise. Nous présenterons plus loin d’autres interventions, pour traiter une tension, traverser la crise. Contrairement à ces dernières, plus chirurgicales et délicates, le bilan de fonctionnement est sans danger, sans contre indication. Si vous le pratiquez deux ou trois fois, vous verrez le climat de votre équipe changer à vue d’œil en moins d’une année.

Essayez donc…

 

Témoignage sur :  animer un bilan de fonctionnement

Quelques éléments de contexte :

 

Les résultats sont en train de s’améliorer, il nous reste 4 mois pour les confirmer. Ce n’est pas le moment de relâcher la pression. mais il faut bien la doser…

C’est le fait d’animer un bilan de fonctionnement qui a fait basculer l’équipe lors de mon dernier séminaire de teambuilding…

L’effectif de mon agence est de 130 collaborateurs, répartis dans des fonctions aussi variées que production, maintenance, commercial, et administratif.

J’ai pris mon poste il y a un an, avec un challenge jugé par tous comme très difficile :

  • redresser la pente des résultats (négatifs depuis plusieurs années) et retrouver la profitabilité
  • remonter le moral des troupes (plutôt morose, habitués qu’ils étaient à des résultats négatifs, et des remontrances fréquentes de la part du siège)
  • changer de mauvaises habitudes de :
    • travail chacun dans son coin
    • concurrence interne au sein de l’agence et divers comportements d’entrave et de rétention d’information
    • justifications plutôt que de propositions constructives

L’équipe de Direction est composée de 5 managers verticaux et 4 fonctions supports, chacun étant plutôt centré sur son territoire et sa fonction.

Il y a peu de coopération transverse, et des tensions minent l’ambiance des réunions, chacun ayant tendance à reporter la responsabilité des difficultés rencontrées sur les autres.

 

Quels étaient les objectifs de teambuilding ?

  • Remercier l’équipe pour des efforts exceptionnels consentis par chacun depuis le début de l’année, et inviter le groupe à rester concentré jusqu’à la fin de l’année pour atteindre des résultats en rupture avec les années précédentes
  • Offrir pour la première fois la possibilité de célébrer ensemble, « gratuitement », le plaisir de travailler ensemble
  • Utiliser le bilan de fonctionnement pour partager un regard commun sur le fonctionnement collectif et envisager ensemble des améliorations absolument nécessaires en termes de coopération transverse

 

Le bilan de fonctionnement au coeur du séminaire de teambuilding

–       Arrivée la veille fin d’après-midi :

  • Quelques chiffres pour indiquer que les efforts de tous commencent à payer et qu’il ne nous reste plus que quatre mois pour confirmer la tendance et réussir à relever le challenge fixé en début d’année.
  • Message de remerciement avec des exemples précis de comportements exemplaires de chacun et de réussites nouvelles depuis le début de l’année

–       Soirée : Activité spa (sauna, piscine, massage… bien-être et bonne humeur), dîner et digestif dans les superbes salons de l’hôtel qui avait été soigneusement choisi pour la qualité du cadre

–       Matinée : Bilan de fonctionnement

–       Après-midi : Jeux d’équipe en plein air tous ensemble

 

Résultats étonnamment positifs

–       Le cadre a beaucoup plu, symbole de la démarche globale de « reconnaissance » des efforts

–       Une parole vraie de la part de tous et une exigence partagée d’aller au fond des choses pour se dire ce qui ne va pas, dans l’esprit de changer tous ensemble vers un meilleur fonctionnement collectif

–       Des instants intenses lors du bilan de fonctionnement : expression inattendue d’émotions très sincères, quelques prises de parole émues, de la reconnaissance exprimée par chacun avec sobriété mais authenticité au moment de se quitter…

–       Un engagement de chacun  à atteindre les objectifs du bilan de fonctionnement, à poursuivre la démarche de coopération transverse initiée ensemble, et à la cascader dans son équipe

 

Conditions de réussite

Qualité de la préparation :

  • analyser le stade de maturité et les besoins de l’équipe
  • hiérarchiser les priorités à adresser pour définir des objectifs réalistes
  • bâtir l’architecture du séminaire alignée avec les objectifs
  • envisager les bonnes manières de s’y prendre pour animer chaque séquence
  • ajuster ma propre posture de management et préparer le contenu des messages à transmettre

 

Next steps

  • L’équipe s’est construit un plan d’action volontairement minimaliste, principalement des « bonnes résolutions », mais aussi quelques actions concrètes. Veiller à la mise en œuvre de ces décisions, en sollicitant les pilotes des projets transverses pour vérifier le bon avancement des travaux de sous groupes
  • Détecter et signaler les moindres petits progrès, pour les encourager
  • Montrer l’exemple de la transversalité et systématiquement mettre les personnes en contact les unes avec les autres
  • Susciter de nouveaux groupes de travail, pour entretenir cette nouvelle façon de travailler, en petits groupes, entre les réunions
  • Valoriser les progrès auprès du siège et obtenir du soutien et des encouragements publics du DG et fonctions support, plusieurs fois d’ici la fin de l’année
  • Se bâtir personnellement un plan de management complet

 

L’analyse du Coach

  • Un séminaire courageux, dont on ose ne pas trop charger l’agenda, afin d’avoir le temps de vraiment se rencontrer et  ne pas brouiller les pistes avec trop de messages.
  • Un objectif simple et clair : exprimer de la reconnaissance (au lieu de serrer la vis et critiquer ce qui ne va pas) et partager l’intention de passer à des modes de fonctionnements plus collectifs (travailler la cohésion, au lieu de ne focaliser que sur l’opérationnel)
  • Une équipe à fort potentiel, mais de faible niveau de maturité collective. Lors de ce séminaire, elle enclenche très nettement une autre logique de fonctionnement qui caractérise le niveau 2 : cohésion, coopération, solidarité, expression individuelle sur des sujets de fonctionnement transverse (et pas uniquement comme précédemment : pour défendre un territoire, ou justifier une situation)
  • Le recours au bilan de fonctionnement : un outil simple et puissant

 

Recommandations

–       Envisager rapidement un test 360 d’équipe, qui nourrira le dialogue collectif sur la qualité du fonctionnement, en offrant des clés de lecture pour décoder les transformations en cours, et offrir des perspectives vers le niveau 3 de maturité collective

–       En début d’année, travailler en équipe sur les feuilles de routes individuelles, après avoir analysé ensemble les implications pour tous de l’objectif commun à l’équipe fixé par le budget…

Témoignage recueilli par Paul Devaux