Réussir sa prise de fonction : vous avez bénéficié d’une promotion en interne, ou bien vous avez été recruté par une entreprise ?

Mais, quoi qu’il en soit, vous allez prendre un nouveau job, et vous allez peut-être prendre en mains une nouvelle équipe. En tous cas, c’est maintenant que tout se joue pour réussir sa prise de fonction  ! Pour cela, il est nécessaire de faire bonne impression à vos supérieurs et à vos collègues. C’est ainsi que vous vous inscrirez durablement dans ce nouveau poste.

Vous avez peut-être cherché longtemps avant de trouver cet emploi ou d’obtenir cette promotion, ce n’est pas le moment de tout gâcher par maladresse ou à cause d’une mauvaise gestion du stress. Il est donc nécessaire de réussir sa prise de fonction, maintenant. Voici donc quelques bonnes pratiques pour bien réussir sa prise de fonction.

Quoi que très occupé à réussir sa prise de fonction, plus d’un manager se fourvoie dès les premières semaines , faute de bien mesurer les enjeux de sa mission ou de parvenir à s’intégrer dans sa nouvelle équipe. On dit souvent que le nouvel arrivé dispose de cent jours pour confirmer la validité de sa nomination. C’est pourtant une période bien courte pour faire ses preuves, notamment à un poste de manager. Voici donc 5 bonnes pratiques pour réussir sa prise de fonction.

Bien se préparer pour réussir sa prise de fonction

Un manager désireux de réussir sa prise de fonction, se pose de nombreuses questions :

  • Quel sera mon nouvel environnement ?
  • Quels seront les enjeux et les priorités ?
  • Que va-t-on attendre de moi ?
  • Que devrais-je faire en premier lieu ?
  • Avec qui devrais-je nouer des alliances ?

Il est intéressant de se pencher sur ces questions pour en obtenir les réponses dès les premières semaines, (on peut aussi mener sa petite enquête avant d’intégrer le poste : appeler votre N+1 pour l’interroger, il n’en appréciera que davantage votre conscience professionnelle)

Malheureusement, on est souvent pris dans la pression des dossiers à clôturer dans son poste précédent, et on manque de parfois à la fois de recul et de disponibilité pour bien préparer son arrivée.

Alors, prenez si possible quelques jours de congés pour faire le break et arriver bien reposé (voir à ce sujet : « profiter des vacances pour faire le plein d’énergie »).

Offrez-vous une période d’observation

Au début, même si votre patron attend de vous des résultats à court terme, ne vous mettez pas la pression sur les résultats. Concentrez-vous plutôt sur des objectifs d’apprentissage.

Ne débarquez pas en terrain conquis : apprenez le langage de l’entreprise, comprenez sa culture pour faire passer efficacement les messages et décrypter les réactions. Apprenez son histoire pour en saisir les mythes, les héros, les éléments fédérateurs, les traumatismes et les grands succès.

Prenez le temps d’observer, de réfléchir et d’analyser votre nouvel environnement, avant de foncer tête baissée dans la mêlée :

  • Quels sont les enjeux, les priorités et les contraintes de chacun ?
  • Quels pourraient être vos alliés, non seulement celles et ceux avec qui vous vous sentez en finit et en sympathie naturelle, amis aussi dont les intérêts convergent avec les vôtres…
  • Quels sont les jeux de pouvoir et les réseaux d’affinités entre les personnes clés de votre réseau direct ?
  • Qui, dans votre équipe, a du potentiel et qui en a moins ? Qui est très autonome et qui l’est moins ? Qui a de l’ambition et qui en a moins, etc… ?
  • Quels sont les points d’appui et les points forts, de chaque équipier, de l’équipe, et de l’entreprise ?
  • Quels sont les potentiels et les gisements de progrès encore inexploités, que vous pourriez explorer avec votre équipe ?

Avec les réponses à ces diverses questions, vous nourrirez un rapport d’étonnement positif, qui vous permettra de doubler le temps de votre période de grâce (voir deux paragraphes plus bas) !

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Laissez le passé derrière vous

Ne parlez pas trop de votre précédent job

Les gens nostalgiques du passé sont rapidement aussi ennuyeux que ceux qui donnent des conseils, en prenant appui sur leurs expériences passées.

Alors, surtout ne parlez pas trop de vos précédentes expériences. Ne perdez pas de temps à faire des comparaisons. Considérez que tout est neuf et offrez vous-même un regard neuf, sans préjugés, sans projection. Donc, en ce qui concerne votre ancien job, laissez le passé derrière vous, tournez définiti­ve­ment la page, et considérez que l’instant présent requiert toute votre attention

Evidemment ne dénigrez pas votre prédécesseur !

En le critiquant ouvertement, vous vous abaisseriez dans le regard de vos équipiers (et vous risqueriez de sous-estimer la force de son réseau d’influence) : si une partie d’entre eux penserait peut-être comme vous, une autre partie d’entre eux pourrait se sentir visée par ces critiques. N’oubliez pas que le passé, ils en faisaient partie à l’époque, et quand vous critiquez leur ancien patron, vous les attaquez peut-être personnellement sans vous en rendre compte…

Au contraire, si vous pouvez, prenez le temps de voir votre prédécesseur et toute personne utile pour comprendre la subtilité du poste, et ses éventuels pièges.

Inventez votre présent, sans référence au passé

Ne cherchez pas à appliquer des recettes qui ont fonctionné dans votre précédent poste, mais qui peuvent être inopérantes dans le nouveau contexte.

Dressez une cartographie d’équipe

Repérez les personnes clés de votre nouvel environnement, le réseau de personnes de pouvoir, de personnes d’influence et de personnes d’action (certains font partie des 3 catégories : ce sont des personnes clés. Certains ne font partie d’aucune : ce sont des personnes de faible valeur ajoutée dans le système)

Méfiez-vous des courtisans ou des collaborateurs sans légitimité. Concentrez- vous sur ceux qui peuvent agir et peser sur les décisions. Recherchez les personnes influentes, au-delà des organigrammes.

Tout líart est díidentifier les bonnes personnes et de ne pas en oublier (ce qui pourrait avoir des conséquences désastreuses). Plusieurs individus peuvent aider dans ce processus d’identification des personnes-clés : le prédécesseur dans la fonction, un mentor ou un contact aux ressources humaines, etc…

réussir sa prise de fonction

  1. Les forces qui tirent vers l’avant : véritables moteurs auxiliaires par rapport au sujet considéré, il s’agit des membres de l’équipe qui sont enthousiastes et totalement convaincus de l’intérêt de ce qui est proposé. Non seulement vous pourrez compter sur eux pour mettre en œuvre les actions nécessaires au succès de l’opération, mais bien au-delà, ils seront prêts à mettre de l’énergie pour entraîner les autres équipiers. Cela ne les empêchera pas d’être critiques, mais toujours de manière constructive, pour faire avancer dans une direction qu’ils jugent bonne !
  2. Les forces qui vous soutiennent, naturellement: moins engagés que les précédents, elles sont néanmoins de véritables piliers pour votre démarche. Vous pourrez compter sur elles comme de fidèles lieutenants. En revanche, elles ne feront pas preuve spontanément de prosélytisme envers les autres membres de l’équipe et ne développeront que rarement leurs capacités critiques sur ce sujet.
  3. Les forces neutres: de même qu’une force perpendiculaire au mouvement ne s’oppose ni ne favorise celui-ci, certains dans vos équipes ne semblent prêts à jouer aucun rôle particulier dans la dynamique de groupe qui s’engage dans le nouveau projet qui se présente :
  • Souvent car ils n’ont pas d’avis clair sur le sujet, ils sont relativement influençables et ils peuvent passer facilement d’une position neutre à positive ou négative.
  • D’autre part, généralement nombreux en début de projet, ils attendent les premiers résultats pour « choisir leur camp ».

C’est justement pour ces deux raisons qu’il est aussi important de se préoccuper et de s’occuper d’eux. En s’attachant à créer très rapidement des boucles de réussite qui les rassureront sur le bien-fondé de ce que vous leur demandez, et qui leur donneront la confiance permettant de se mettre en mouvement … dans le bon sens !

  1. Les forces qui ralentissent le mouvement: à l’image du frottement de la route ou du vent de face, vous retrouverez ici tous les phénomènes de résistance passive liés au changement :
  • ceux qui n’y croient pas et travaillent sur les anciens sujets comme si la nouvelle donne n’existait pas,
  • ceux qui râlent ou boudent et qui consomment une part importante de leur énergie à mâchonner leur ressentiment,
  • ceux qui négocient tout pour ne pas y aller,
  • ceux qui s’inquiètent et passent leur temps à prendre des précautions inutiles,
  • ceux qui sont moroses car « plus rien ne sera comme avant ».

Plutôt centrés sur eux-mêmes, ils ne dépensent que peu de temps et d’énergie pour attirer les autres dans leur direction.

  1. Les forces qui s’opposent frontalement : Enfin, il y a toujours des forces qui s’opposent résolument et volontairement au mouvement.Beaucoup plus rationnelles que les précédentes, elles ont bien réfléchi et savent pourquoi elles ne veulent pas aller dans cette direction. Elles vont donc vraisemblablement agir contre votre projet de changement :
  • parfois elles sont nocives, car elles s’expriment avec force et obstination.
  • parfois elles sont utiles car, à la manière d’un bon système de freinage, elles permettent d’éviter le mur que l’on n’avait pas vu venir.
  • souvent, il faut savoir les écouter … juste ce qu’il faut, sans trop. Et les contenir, surtout sans les exclure.

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Rencontrez les interlocuteurs clés d’une manière personnelle

Une fois que vous vous serez présentés à tout le monde lors d’une première réunion (si possible en présence de votre N+1 qui vous aura présenté l’équipe) annoncez  votre intention de rencontrer chaque collaborateur individuellement. Rencontrez aussi vos pairs, ainsi que des personnes clés de votre futur réseau.

Avec vos collaborateurs les plus proches, vous pourriez faire deux séries d’entretiens :

  • 1er entretien pour se présenter mutuellement en tant qu’être humain (vos passions, vos valeurs, ce que vous aimez, vos qualités et vos défauts… à vous de doser jusqu’où vous pouvez aller avec chacun !)
  • 2ème entretien pour approfondir le poste de chacun, ses projets et sa dynamique professionnelle :
    • ce qu’il aime le plus, ce qu’il n’aime pas faire, ce qu’il aimerait apprendre, la valeur incrémentale qu’il aimerait créer pour l’équipe et l’entreprise, comment il se voit évoluer dans 3/5/10 ans, ses attentes par rapport à votre management
    • et réciproquement, en ce qui vous concerne : vos intentions pour l’équipe, la feuille de route qu’on vous a donnée, la manière dont vous voyez votre mission, comment vous aimez travailler, etc…)

Lors des entretiens, soyez attentifs aux points suivants :

  • Restez ouvert, curieux, enthousiaste, posez des questions puissantes, qui ouvrent des perspectives
  • Attachez vous à voir ce qui est positif, plus que ce qui manque, (notez davantage ce qu’ils font bien, plutôt que ce que vous pourriez apporter… souvent évidemment on cherche ce qu’il faudrait améliorer ou changer, et dès lors le regard est orienté sur ce qui ne va pas, ce qui est l’inverse d’un regard valorisant ! (voir à ce sujet : « penser positif« )
  • Abstenez vous, dans la mesure du possible, de donner des conseils ou des directives.
  • Surprenez votre interlocuteur en lui posant des questions orientées délibérément vers l’aspect positif  :
    • Qu’est-ce que tu aimes le plus dans ton job ?
    • Qu’est-ce que tu fais le mieux ?
    • Qu’est-ce qui fait que l’on t’a choisi pour occuper cette fonction ?
    • En quoi es-tu une bonne personne ?
    • Qu’est-ce que tu apprécies le plus dans le fonctionnement actuel de l’équipe (ou de l’entreprise) ?
    • Qu’est-ce qui est important pour toi dans le travail (valeurs)
    • Quelles compétences et qualités professionnelles aimerais-tu développer encore ?

Votre premier étonnement sera sans doute de réaliser à quel point vos interlocuteurs seront eux-mêmes surpris de vos questions et encore plus surpris de découvrir qu’ils ont parfois du mal à répondre à ces questions pourtant fondamentales.

Prenez des notes à la volée, puis prenez un peu de recul pour faire votre synthèse.

Préparez un rapport d’étonnement positif

Le rapport d’étonnement positif est un outil précieux pour faire une première bonne impression à son équipe et réussir sa prise de poste.

Pour être percutant ce rapport d’étonnement positif doit être précis, factuel, avec des exemples concrets, et du verbatim (des citations anonymes).

Construisez votre rapport d’étonnement sur plusieurs axes en listant tout ce que vous observez de positif :

  • des qualités humaines
  • les points forts de la dynamique de l’équipe
  • les progrès techniques qui permettent de belles avancées
  • des compétences en cours de développement
  • des initiatives étonnantes
  • des résultats encourageants
  • des performances intéressantes
  • des ferments du changement à cultiver pour l’avenir
  • etc…

Au sein de chaque chapitre de votre rapport d’étonnement, indiquez 3 à 5 points d’étonnement par lesquels vous choisirez de valoriser tout ce que vous souhaitez renforcer ou faire germer.

Votre rapport d’étonnement positif peut ne pas être complet, mais il ne doit pas comporter de critiques, sinon ce n’est plus un rapport d’étonnement POSITIF. Vous aurez bien le temps après d’exprimer une critique

En revanche, vous pouvez proposer quelques jours plus tard, ou dans une seconde partie du rapport d’étonnement positif, des potentiels à développer, des axes d’amélioration à investir ensemble.

L’un des objectifs de ce rapport d’étonnement est de contracter une alliance de travail avec vos nouveaux collaborateurs, tout en les encourageant à faire davantage de ce qu’ils font naturellement bien. Rappelez-vous que vos nouveaux collaborateurs pourraient bien vous percevoir, a priori, comme un « envahisseur », qui va demander encore plus, faire table rase du passé et des efforts consentis…

  • Prévenez votre équipe que vous allez recevoir en ce sens chacun d’entre eux et que vous participerez en observateur dans un premier temps à leurs prochaines réunions d’équipe.
  • Prenez aussi des contacts à l’extérieur de l’équipe, avec les personnes influentes (clients, fournisseurs, partenaires, …).
  • Impliquez-les dans vos interrogations, faites leur part de votre enthousiasme, de votre état d’esprit…
  • Demandez-leur des éclairages, posez-leur des questions, repérez leurs attentes.
  • Quand vous prenez des notes, veillez à ce que cela ne soit pas un écran entre vous et l’équipe. Idéalement, ne notez que des mots clés, du verbatim (mot pour mot ce que vos interlocuteurs disent), des idées qui vous viennent, un mot qui caractérise ce que vous ressentez.
  • Donnez-vous quelques semaines pour finaliser votre rapport.
  • Prenez deux heures en fin de chaque semaine, pour synthétiser ce que vous avez appris, pour prendre du recul, pour fixer vos priorités d’observation de la semaine suivante.

La présentation d’une synthèse à l’équipe est impérative si l’on veut entraîner une dynamique de groupe positive et ainsi réussir sa prise de fonction.
Dans ce cas, votre rapport d’étonnement positif pourra être adossé à quelques slides, indiquant chacun trois points positifs du “fonctionnement collectif”, eux-mêmes illustrés par 2 ou 3 exemples très concrets que vous raconterez oralement, prenant bien le temps de souligner dans chaque exemple ce qui vous paraît être exemplaire de l’efficacité collective (voir aussi : réussir une présentation)

Vous aurez tout le temps un peu plus tard de fournir des feedbacks critiques, de recadrer des dérapages, de dire non, de sanctionner des erreurs…

Pour l’instant, ce retour valorisant aux équipes est justement ce qui leur donnera envie de s’engager à vos côtés, dans un travail collectif de quelques semaines pour préparer leur projet fédérateur, lequel comportera des axes d’amélioration et des actions correctives.

Parler à un coach

Réussir les 100 jours pour réussir sa prise de fonction

coaching systémique : tout se joue déjà avant le coaching

Les premiers contacts sont un échantillon témoin de ce qui se développera dans la suite de l’aventure en question. C’est logique, tous les ingrédients sont là en germe :

  • les personnages, avec leur dynamique interne
  • les circonstances de l’environnement
  • les enjeux de chacun

Tout cela pré-existe et pré-détermine le déroulement de la suite. Alors autant bien démarrer, parce que réussir vos premiers pas, va conditionner les suivants…

Finalement votre intégration s’inscrit dans une sorte d’instant présent qui s’étire, et qui commence avant même de commencer, et se prolonge au-delà de sa ponctuation naturelle…

Pour réussir sa prise de fonction, beaucoup de choses se jouent dès les premiers instants :

  • L’image que l’on donne de soi-même
  • La perception qu’auront les autres des premiers actes de management que vous poserez
  • L’impression qui sera laissée par les questions que vous poserez, les interventions que vous ferez en réunion par exemple…

La première impression est primordiale, car bien qu’elle soit parfois erronée, elle conditionne en grande partie la façon dont vous serez perçu par la suite par les autres. Aussi, soignez bien votre tout premier jour et les tout premiers contacts, aussi bien avec vos boss qu’avec vos pairs et vos subordonnés. Renseignez-vous aussi sur la culture dru nouvel environnement que vous allez intégrer : horaires, codes vestimentaires, rythmes de travail, mais aussi croyances et valeurs. Ne commettez pas d’impairs par rapport au poids des habitudes. Il sera bien temps de les changer un peu plus tard. Pour l’instant le principal enjeu est de réussir sa prise de poste !

Les cent premiers jours constituent une sorte de période d’essai, durant laquelle vous serez observé(e), votre légitimité sera soupesée, chacun traquant des signes qui laissent présager de vos futurs échecs et succès.

Durant cette période, vous ne pouvez pas prétendre entreprendre tout de suite des grands chantiers de transformation (car vous manquez à la fois de recul et de connaissance du terrain), mais il faut cependant marquer votre territoire et tout de suite faire preuve de leadership. Aussi, nous vous suggérons de vous faire un plan stratégique à trois mois, qui couvre les 100 jours de votre période de grâce.

Proposez un premier plan à 3 mois

Plutôt que de viser et d’annoncer trop tôt des objectifs à long-terme, une bonne pratique pourrait donc être d’engager un plan d’action jalonné sur les 100 premiers jours, permettant de mettre l’équipe en marche, puis de démontrer rapidement des résultats concrets. Ceci permettra de focaliser l’action des équipes, de donner un élan, de créer la confiance, etc…

Il s’agit de montrer au fur et à mesure des 100 jours que vous faites des choses et obtenez des premiers résultats encourageants.

Ce plan court terme doit aller à l’essentiel, s’attacher aux 20% de sujets en nombre limité qui feront 80% des résultats.

Au bout de trois mois, tout votre entourage professionnel fera implicitement un premier bilan de vos actions : il sera très appréciable qu’on puisse voir concrètement quelques avancées à mettre à votre actif et que vous puissiez vous enorgueillir de quelques victoires rapides. Il est donc important pour réussir sa prise de fonction de pouvoir obtenir des quick-win, qui mettent en mouvement d’une manière positive et montrent que ça bouge !

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Au bout de 3 mois, lancez un projet fédérateur 

Comme son nom l’indique, un projet fédérateur vise à unifier les membres d’une équipe dans un même mouvement centré sur des cibles stratégiques et opérationnelles.

projet fédérateur pour réussir sa prise de poste

Votre projet fédérateur donnera ainsi à chacun une image claire qui donnera du sens au quotidien et le sentiment de contribuer au résultat d’ensemble.

Il doit permettre d’entraîner l’équipe dans une dynamique de progrès continu tout au long d’une période de temps : le trimestre, l’année, ou la durée d’un projet, en fonction du contexte et de la visibilité que vous avez.

Précisant et arbitrant les priorités, il se déclinera en feuilles de route individuelles issues du projet commun, qui structureront l’action et assureront la coordination et la cohérence globale des efforts de chacun.

Enfin, il vous fournira, en tant que manager, les moyens de mesurer l’avancée de vos équipes sur les cibles identifiées ainsi que de visualiser et de maîtriser le chemin restant à parcourir.

Un projet fédérateur n’étant pas le plan d’actions annuel de l’équipe, mais bien un outil visant à obtenir une dynamique d’équipe sur un ou des sujets bien précis, il conviendra de choisir ces derniers avec soin. Voilà quelques critères qui vous permettront, parmi d’autres, de vous en assurer :

  • il doit s’agir de problématiques plutôt transverses, qui concernent tous les membres de l’équipe, à égalité de grade, d’ancienneté et de fonction,
  • il doit exister une marge de manœuvre significative. Cette pratique visant l’appropriation des sujets traités par la réflexion et l’intelligence collective, il est en effet primordial que le groupe puisse faire des propositions en toute autonomie et trouver des solutions innovantes, qui seront retenues dans le projet final,
  • ils doivent avoir un impact sur l’amélioration du fonctionnement collectif et de la dynamique,
  • ils amèneront à des résultats tangibles et permettront des progrès opérationnels,
  • ils peuvent aussi venir du vécu du manager, suite à un rapport d’étonnement, ou à ses observations terrain des dernières semaines ou encore suite à ses derniers entretiens méta …

 

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