Comment devenir un bon manager ?

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Peut-être allez-vous devenir un bon manager ?

Vous êtes récemment promu et allez devenir manager d’une équipe ?

Pour devenir manager, réussir vos premiers pas est essentiel, car vous n’aurez pas deux fois l’occasion de faire une première bonne impression à votre équipe.

Réussir vos premiers pas est essentiel, car les 3 premières heures, les 3 premiers jours, et les 3 premières semaines augurent de ce qui se passera entre vous et votre environnement pendant les années à venir dans ce nouveau poste avec cette nouvelle équipe.

Alors : comment réussir vos premiers pas ?

Voyons cela ensemble…

 PARTIR DU BON PIED !

réussir vos premiers pas pour devenir manager

 

Dans une perspective systémique, les premiers contacts avec quoi que ce soit sont un échantillon témoin de ce qui se développera dans la suite de l’aventure en question. C’est logique, tous les ingrédients sont là en germe :

  • les personnages, avec leur dynamique interne
  • les circonstances de l’environnement
  • les enjeux de chacun

Tout cela pré-existe et pré-détermine le déroulement de la suite. Alors autant bien démarrer, parce que réussir vos premiers pas, va conditionner les suivants et tout le reste, pour devenir un bon manager

 

RÉUSSIR VOS PREMIERS PAS

Il y a trois éléments à prendre en compte pour réussir vos premiers pas :

  • la vision : les enjeux, le sens, les objectifs, ce qui vous inspire et vous motive
  • les relations : les ressources que vous mobilisez autour de vous, les alliances qui se nouent tout de suite, l’équipe gagnante que vous constituez
  • l’action : ce que vous faîtes, concrètement et les répercussions que cela génère tout de suite

Dans les premiers moments de la relation, vous devrez partager une vision, qui permettra à la fois de structurer et d’inspirer l’action (voir les énergies Terre et Air du modèle de coaching Orygin).

 

LÂCHEZ PRISE

Définissez clairement ce que vous allez faire en priorité, avec qui, et dans quelle perspective pendant les 3 premières heures, les 3 premiers jours et les 3 premières semaines. Nous l’avons dit ces moments sont essentiels. Il faut être complètement présent à ces moments-clés.

Pour réussir vos premiers pas, ne cherchez pas à les réussir, lâchez prise sur le résultat ! Contentez-vous de mettre un pied devant l’autre, mais en étant pleinement vous-même, pleinement attentif, le plus aligné possible par rapport à vos enjeux, incarnant bien qui vous êtes dans chaque geste et posture…

 

Procédez en trois temps :

  • 1- Privilégiez d’abord la relation, la prise de contact

    VOTRE PREMIÈRE RÉUNION

    • Présentez-vous sommairement (votre parcours, l’intérêt que vous avez dans ce nouveau poste, ce que vous avez envie d’apprendre, et ce que vous avez envie d’apporter aussi)
    • Sollicitez de la part de chacun, une présentation très synthétique (la vôtre servira implicitement de modèle)
    • Annoncez que vous allez faire connaissance avec chacun de vos N-1 directs, de façon personnelle en deux tours d’entretiens individuels dans les 15 prochains jours. Et que vous restituerez à votre nouvelle équipe équipe un retour de ces entretiens.

    ENTRETIENS INDIVIDUELS AVEC LA NOUVELLE ÉQUIPE

    • Cherchez à connaître chacun de vos N-1 d’une manière personnelle
    • Privilégiez 3 ou 4 questions ouvertes et laissez l’interlocuteur vous répondre comme il le souhaite, y compris en débordant du sujet
      • qu’est-ce que tu aimes le plus dans ton job ?
      • qu’est-ce que tu réussis le mieux ?
      • qu’est-ce que tu apprécies le plus dans le fonctionnement actuel de l’équipe ?
      • qu’est-ce qui est important pour toi dans le travail ?
      • quelles compétences et qualités professionnelles aimerais-tu développer encore ?
      • comment te vois-tu évoluer dans deux ans ?
      • qu’attends-tu de mon management ?
    • Il ne s’agit pas de poser toutes ces questions à la fois dans le même entretien, mais de vous laisser inspirer par quelques-unes d’entre elles.
    • Indiquez que vous répondrez également vous-même à ce genre de questions (celles qui intéresseront plus particulièrement votre interlocuteur) dans la seconde partie de l’entretien, et que vous souhaitez aussi lui parler de votre vision du management et de la réussite.

 

  • 2- Ensuite intéressez-vous aux fonctionnements qui favorisent l’épanouissement et la performance. Cherchez à comprendre de quoi les autres ont besoin pour se sentir à l’aise et en confiance avec vous. Proposez d’optimiser et de compléter le dispositif de fonctionnement quotidien (voir : bilan de fonctionnement, Ad Vitam)

 

  • 3- Enfin, créez de la valeur pour eux, au travers de l’action, en engageant des changements (même si cette action n’est qu’un acte de management, même si cette action ne consiste encore qu’à déléguer une mission, à proposer des questions décalées qui font réfléchir, lors d’une conversation… Mais en tous les cas, même s’il devait ne s’agir que d’une parole : veillez à ce qu’elle s’inscrive bien dans le présent, et ne soit pas simplement des promesses pour demain.)

 

Rapidement après les premiers contacts, votre entourage vous attend sur une vision, par laquelle vous allez pouvoir affirmer votre leadership.

Parler à un coach

Devenir un bon manager : ÉLABOREZ UNE VISION PARTAGÉE !

2ÈME SÉRIE D’ENTRETIENS INDIVIDUELS (DEUX SEMAINES PLUS TARD)

  • Ce sont des entretiens centrés sur la fonction, le métier, et la technique.
    • Qui sont tes clients internes principaux ?
    • qu’attendent-ils de toi ?
    • comment peux-tu les servir au mieux ?
    • comment mesures-tu leur satisfaction ?
    • comment évalues-tu la qualité de ton travail ?
    • quelles sont parmi tes contraintes, celles que les autres devraient absolument connaître et respecter ?
    • comment pourrais-tu t’organiser pour gagner beaucoup en efficacité dans ton job ?
    • de quoi aurais-tu besoin pour offrir un bien meilleur service encore ?
    • quelles sont tes recommandations pour optimiser le fonctionnement de l’équipe ?

Pour réussir les entretiens individuels :

  • Vous pouvez prendre des notes même si des choses personnelles sont échangées. Mais veillez à ce que la prise de notes ne soit pas un écran entre vous. Idéalement, ne notez que des mots clés, du verbatim, des idées qui vous viennent. Soyez curieux, approfondissez les points, posez des questions ouvertes, restez en silence. Évidemment si l’interlocuteur est intimidé, n’ose pas trop vous parler, mettez-le à l’aise et adaptez le style de l’entretien.
  • Restez dans le questionnement et l’étonnement, ne commencez pas encore à donner des conseils, ou des directives les premières semaines. Restez ouvert, curieux, posez plein de questions, nourrissez votre rapport d’étonnement positif et identifiez des pistes pour le prochain projet fédérateur de l’équipe.

Prenez deux heures en fin de chaque semaine, pour synthétiser ce que vous avez appris, pour prendre du recul, pour fixer vos priorités de la semaine suivante.

Prenez aussi des contacts à l’extérieur de l’équipe avec les personnes influentes. Impliquez-les dans vos interrogations, dans vos intentions, faites leur part de votre enthousiasme, de votre état d’esprit, demandez-leur des éclairages, posez-leur des questions, repérez leurs attentes, offrez-leur des feed-backs et des reformulations pour être sûr de bien se comprendre, etc…

Commencez aussi à observer les réunions d’équipe. Demandez qu’on vous présente l’ordre du jour et le compte-rendu des précédentes réunions. Étonnez-vous éventuellement que ce ne soit pas un « relevé de décisions ». Demandez peut-être pourquoi il n’y a pas d’échéances ou de pilote identifié devant chacune des actions. Demandez quel suivi a été effectué sur les actions précédemment décidées… Il ne s’agit pas d’être critique de façon déguisée, mais plutôt d’être candide et d’évoquer des orientations possibles, sans insister !

RESTITUTION DES ENTRETIENS

  •  En individuel : donnez un feed-back oral à chacun sur ce qu’il a dit (une reformulation synthétique des idées clés) pour valider votre compréhension, donner à l’autre l’occasion de compléter, de préciser ou nuancer son propos. Ainsi, vous montrerez ce que vous regardez, comment vous comprenez les choses et ce à quoi vous attachez de l’importance… Rien que cela aura un effet d’entraînement positif sur chacun.
  • En réunion (3/4h de présentation, 1h d’échanges), à peu près un mois après votre arrivée :
    • Donnez à tous une vision panoramique de qui fait quoi, qui fournit quelle prestation interne pour qui, avec quelles contraintes, etc… Un schéma clarifiera les choses, intéressera tout le monde et confirmera à leurs yeux votre perspicacité et votre sens de la synthèse.
    • Expliquez ce que vous avez compris des points forts de l’entreprise et de l’équipe, de leurs souhaits de progrès (en efficacité collective, en qualité de service, en développement de compétences, etc…).
    • Demandez à votre nouvelle équipe, dans quelle mesure cela rejoint leurs perceptions, et ce qu’ils peuvent rectifier ou rajouter…
    • Indiquez ensuite que vous allez continuer d’apprendre en étant très présent sur le terrain, notamment auprès des clients (externes ou internes), que vous allez prendre maintenant connaissance du contenu des dossiers en cours, et que votre premier objectif va être de repérer ce qui est prioritaire et stratégique.
    • Dites clairement que vous allez chercher à voir encore mieux tous les points forts, plus dans le détail à partir de maintenant. Et puis aussi que vous allez continuer à poser plein de questions sur la raison des façons de faire, le but poursuivi par ce qui est devenu pour eux des habitudes, et que certaines d’entre elles vont certainement devoir changer.
    • Indiquez enfin que dans un mois et demi (juste avant vos trois mois d’intégration), vous proposerez à tous un “rapport d’étonnement positif”, qui posera plein de questions auxquelles vous chercherez ensuite à répondre avec l’équipe.
  • Informez votre patron de ce que vous êtes en train de faire, et dans quel objectif. Faites-lui part de vos premières impressions. Sollicitez ses Feed-backs. Et quoi qu’il en soit, restez sur votre plan.

Deux mois et demi après votre arrivée, après l’exposé en réunion de votre rapport d’étonnement positif,  annoncez votre souhait de bâtir avec  la nouvelle équipe un projet fédérateur. Il inclura des projets transverses et des projets spécifiques pour chacun. Cela entraînera des changements, et vous aurez besoin de préparer cela avec chacun, en individuel, en petits groupes, en réunions intermédiaires avant cette échéance, etc… Il ne s’agit pas de « votre » projet, mais de celui de l’équipe (même si c’est vous qui le pilotez).

Dès que possible, après cette annonce :

  • Initiez la délégation des rôles en réunion.
  • Mettez en place un dispositif d’entretiens individuels méta avec chacun de vos N-1
  • Faîtes travailler vos équipiers ensemble dans des groupes de travail transverses (mélangeant des fonctionnels et des opérationnels) pour préparer le projet fédérateur
  • Invitez des personnes extérieures à quelques réunions, pour qu’ils présentent quelque chose, et demandez leurs du feed-backsur l’équipe, sur la réunion à laquelle ils ont participé.
  • Réalisez une cartographie du système équipe
  • Mettez en place un reporting positif
  • Demandez de temps en temps à chacun comment il perçoit les changements en cours, comment il est impacté, quel inconfort il ressent depuis que certaines habitudes commencent à être bousculées, etc…
  • Planifiez votre première réunion de régulation du fonctionnement avec cette nouvelle équipe

Commencez avec précaution à proposer des Feed-forward à ceux qui vous paraissent les plus disposés à la remise en question… Mais ne tardez pas à prendre contact pour un coaching de prise de poste. Le mieux serait de l’anticiper en le démarrant quelques semaines avant de prendre vos fonctions et de le dérouler pendant vos prières semaines d’intégration.

Préparez les éléments clés de votre vision, que vous allez partager avec votre équipe très rapidement :

  • D’abord la vision de la vie ensemble, votre vision de la façon de bien fonctionner ensemble, et la vision de votre contribution de manager (on va dire que cet échange se déploie dans les premiers contacts : disons symboliquement les premières heures)
  • Ensuite, dans les jours qui suivent, la vision de la mission qu’on va partager (et ceci prend sa place dès les premiers jours)
  • Enfin, dans les semaines qui suivent, la vision du projet fédérateur commun. Trouvez une cause noble et durable, que vous allez servir avec votre équipe. Ce sera votre quête, qui va orienter vos choix et donner un sens profond à l’aventure que vous allez partager…

 

C’est dans le cadre de cette nouveauté, que vous allez engager des énergies nouvelles, avec un nouveau souffle qui va inspirer vos équipes. Par l’action, vous allez embarquer votre réseau dans une dynamique de réussites et de progrès continue (voir à ce sujet la notion de boucles de réussite).

Parler à un coach

PRENEZ APPUI SUR 4 ENERGIES POUR DEVENIR UN BON MANAGER

Pour devenir manager, vous pouvez prendre appui sur 4 énergies. Autant bien les connaître et savoir vous en servir. Nous allons vous les présenter :

Les 4 éléments correspondent aux 4 énergies de la vie :

  • L’élément Terre correspond à l’énergie solide : Cette symbolique renvoie aux méthodes, à la structuration, à la manière de poser et manager le cadre, à la manière de “contractualiser” et de battre la cadence pour donner du rythme
  • L’élément Eau correspond à l’énergie liquide : Cette symbolique renvoie à la relation, à la confiance, à la qualité de présence, d’accueil et d’écoute, à la cohésion, à l’unité des groupes
  • L’élément Air correspond à l’énergie gazeuse : Cette symbolique renvoie à l’inspiration, à la vision, aux idées, à l’innovation, à la créativité, à la capacité d’embarquer et d’enthousiasmer
  • L’élément Feu correspond à l’énergie ignée : Cette symbolique renvoie à la responsabilité de la décision et l’action, au progrès et aux résultats, à la capacité de montrer l’exemple pour mettre en mouvement end e terminer les gestes pour accompagner les transformations jusqu’à leur terme

Un grand manager peut avoir développé à un haut niveau les qualités qui correspondent aux 4 éléments. Dans ce cas, il est très complet et très développé.

Mais un grand manager peut également avoir développé une spécialité dans une ou deux énergies, au détriment des autres. Cela ne fait pas de lui quelqu’un de complet, mais c’est également parfait. Et il peut tirer toute sa puissance d’une seule énergie ou de deux. Pour le reste, il devra bien s’entourer pour réunir autour de ses projets les compétences qui lui manquent. Il exercera un management très fort à partir de ce qu’il est et encouragera le leadership d’autres partenaires, associés, collaborateurs aux endroits où il n’est pas positionné naturellement. A défaut de faire cela, on dira d’un tel manager : “C’est dommage, il est super, mais il n’est pas ceci ou cela, et cela nous fait terriblement défaut…” comme si on devait attendre toutes les qualités de la même personne. Vous l’aurez compris, une des grandes qualités de leader, perpendiculaire aux 4 énergies, est d’encourager le développement des qualités de leadership des autres, notamment en complémentarité avec les siennes propres.

Il est intéressant de développer un bon équilibre entre les 4 énergies.

  • L’élément Terre correspond à l’énergie solide : Cette symbolique renvoie aux méthodes, à la structuration, à la manière de poser et manager le cadre, à la manière de « contractualiser » et de battre la cadence pour donner du rythme
  • L’élément Eau correspond à l’énergie liquide : Cette symbolique renvoie à la relation, à la confiance, à la qualité de présence, d’accueil et d’écoute, à la cohésion, à l’unité des groupes
  • L’élément Air correspond à l’énergie gazeuse : Cette symbolique renvoie à l’inspiration, à la vision, aux idées, à l’innovation, à la créativité, à la capacité d’embarquer et d’enthousiasmer
  • L’élément Feu correspond à l’énergie ignée : Cette symbolique renvoie à la responsabilité de la décision et l’action, au progrès et aux résultats, à la capacité de montrer l’exemple pour mettre en mouvement end e terminer les gestes pour accompagner les transformations jusqu’à leur terme

Un chef peut avoir développé à un haut niveau les qualités qui correspondent aux 4 énergies. Dans ce cas, il est très complet et très développé.

Mais il peut également avoir développé une spécialité dans une ou deux énergies, qui signent plus particulièrement son style de management et leadership. Cela ne fait pas de lui quelqu’un de complet, mais c’est également très bien. Et il peut tirer toute sa puissance d’une seule énergie ou de deux. Pour le reste, il devra bien s’entourer pour réunir autour de ses projets les compétences qui lui manquent. Il exercera une influence très forte à partir de ce qu’il est et encouragera le rayonnement d’autres partenaires, associés, collaborateurs aux endroits où il n’est pas positionné naturellement. A défaut de faire cela, on dira d’un tel chef : « C’est dommage, il/elle est super, mais il/elle n’est pas ceci ou cela, et cela nous fait défaut… » comme si on devait attendre toutes les qualités de la même personne. Vous l’aurez compris, une des grandes qualités de management et leadership, perpendiculaire aux 4 énergies, est d’encourager le développement des qualités des autres, notamment en complémentarité avec les siennes propres.

DEVENIR UN BON MANAGER AVEC LA TERRE

Pour développer cette forme de management, vous devrez devenir le “référent” stable et solide, qui rassure pas sa maîtrise et son calme (un peu comme “l’église au milieu du village” qui donne l’heure éloigne la foudre, quoi qu’il arrive).

La maîtrise dont on parle, c’est certes la maîtrise de soi, mais c’est aussi la maîtrise du métier, des compétences techniques et des dossiers. Cela s’obtient par le croisement du don et de l’expérience (ou le travail). Le manager de Terre détient une double compétence de spécialiste (expérimenté dans chaque domaine) et de généraliste (la vue d’ensemble et des combinaisons).

Mais le manager de Terre n’est pas un technicien, ni un expert, c’est d’abord quelqu’un qui donne de la structure en posant le cadre. Il définit explicitement les résultats attendus, et transmet des consignes précises sur ses exigences.

Sous cette rigueur, il y a des fondations solides.

devenir leader Orygin - devenir manager
Les piliers fondateurs de l’édifice

Quelles sont elles ces fondations ? C’est un regard positif, qui consolide les appuis de chacun.

Cette aptitude à voir le positif avant le négatif, en général à travers une forme d’optimisme, et en particulier chez chacun dans une approche valorisante, est ce que nous travaillons en premier dans nos séminaires.

 

DEVENIR UN BON MANAGER AVEC L’EAU

Personne ne réussit jamais rien en restant seul dans son coin. Devenir manager en passe nécessairement par une relation forte aux autres. Evidemment, un manager doit donc savoir bien s’entourer et déléguer. Mais avant cela, il doit déjà être capable de s’engager dans une relation profonde avec chacun. Ce n’est pas donné à tout le monde de pouvoir s’aventurer sous le niveau de surface du “bonjour, bonsoir”. Aller au-delà du côté objectif, pour s’intéresser vraiment à l’autre tant que sujet de sa propre vie. Il ne s’agit pas d’indiscrétion ou d’ingérence dans la vie privée mais de capacité à se rendre disponible et accessible. Etre capable de s’affirmer avec confiance en soi, mais aussi en reconnaissant sa vulnérabilité, donc en assumant ses émotions…

devenir leader DEVENIR MANAGER

Devenir manager en prenant appui sur l’énergie de l’Eau demande de développer sa maturité émotionnelle. Tout le monde n’a pas ce courage et cette vocation.

Nous entraînons nos clients à développer leur qualité de présence, ici et maintenant, dans la relation, en distinguant deux niveaux,

A tout prendre, il vaudrait mieux établir des relations saines et fortes, mais avec une communication approximative, plutôt qu’une communication parfaite et des relations faibles ou délétères. Mais l’un n’empêchant pas l’autre, nous vous proposons de capitaliser sur des relations fortes et de les entretenir avec une communication professionnelle.

Parler à un coach

DEVENIR UN BON MANAGER AVEC L’ÉNERGIE DE L’AIR

Un manager est quelqu’un qui pense en rupture et quelqu’un qui pense solutions, au lieu de rester dans le problème et dans les sillons pré-tracés de la médiocrité normale.

Penser en rupture (think out of the box), c’est sortir de l’espace problème pour voir des solutions là où les autres ne regardent pas. Nous entraînons les participants à recourir au feedforward, qui est un outil puissant pour décoller la pulpe et battre en brèche les idées reçues.

Penser solutions c’est être capable de :

  • proposer un questionnement orienté solutions : privilégier des questions qui font réfléchir, plutôt que des questions qui invitent à décrire ce que l’interlocuteur sait déjà et qui ne créent donc pas de valeur pour lui. Offrir des questions sur le solutions, sur le futur et sur l’action, plutôt que des questions sur le problème, le passé et la compréhension)
  • ne pas se laisser ensevelir par le problème et l’exposé interminable de la complexité des contraintes liées au contexte….Il faut une bonne relation de confiance et la maîtrise de la position basse pour déstabiliser l’interlocuteur et lui proposer des raccourcis. Ce n’est pas si facile à faire, si on veut éviter de le bloquer ou de le braquer. Clairement : devenir manager avec l’énergie de l’Air ce n’est pas être un expert qui donne des conseils, c’est être un agitateur qui stimule la réflexion out of the box vers des éléments de solutions. Donc pas besoin de s’enfoncer dans l’espace problème pour ça.

Un manager d’Air est aussi un visionnaire, qui transmet son enthousiasme, en étant capable de co-construire un vision partagée à partir des rêves des autres qui rejoignent le sien. Un tel manager n’a pas besoin d’être lui-même un créatif au sens des artistes qui savent exprimer leur imagination à travers l’art. Il lui suffit d’être ingénieux et de savoir confectionner, en bricoleur, des schémas qui l’aident à se faire comprendre. Il peut recourir à des métaphores et des illustrations pour mettre les autres sur la piste d’une vision commune. Il saura aussi pour lui-même en tous cas, recourir au pouvoir de la visualisation positive, afin de permettre à ses rêves de se réaliser.

 

DEVENIR UN BON MANAGER DE FEU

Un manager de Feu cultive un regard positif sur les potentiels de ceux qui l’entourent, un regard de feu… Un soleil rayonne gratuitement, parce que c’est a nature, pas “pour” faire plaisir ou pour se rendre intéressant. Le soleil rayonne parce que c’est sa nature. Si cela plaît aux autres, tant mieux pour eux, cela relève de leur choix et de leur propre liberté que d’apprécier ce qu’ils veulent. Le manager de Feu fait ce qu’il a à faire, sans se soucier de son image ou de ce que les autres vont en penser…

devenir un leader DEVENIR MANAGER
Oser la différence et aller de l’avant

 

Devenir manager de feu, c’est lâcher prise sur le résultat, en reconnaissant qu’en définitive : personne n’a jamais aucune prise sur le résultat, lequel est de surcroît sans intérêt, puisque c’est une  chose inerte. Ce qui compte c’est de se concentrer à chaque instant sur chaque action. Ce qui compte vraiment pour ce leader, c’est de progresser et de transformer positivement son environnement et ses équipes !

Dans nos séminaires de formation, nous faisons faire un petit exercice sympa qui s’appelle “lâcher prise et concentration” qui permet de se focaliser à fond sur l’action en réduisant les parasites de la pression du résultat. C’est ainsi qu’entre performance ou excellence, pour devenir manager de Feu, il faut toujours choisir l’excellence.

Pour devenir manager de feu, il faut savoir prendre des risques et considérer toujours qu’il n’y a jamais rien à regretter. Les risques qu’il prend se ramènent en fait à un seul : prendre le risque de vivre, vivre dans l’instant présent, sans se raconter d’histoires, juste en mettant un pied l’un devant l’autre, car ce n’est que comme cela qu’on avance.

 

ET SI VOUS DEVENIEZ LEADER ?

Etre un leader consiste d’abord à envisager la réussite, le bien être, et le progrès, d’une manière délibérément positive. Adossées à la symbolique des 4 éléments du coaching de l’énergie, voici comment devenir un vrai leader à travers les 4 caractéristiques majeures d’un vrai  leader:

1 – FEU : RESPONSABILITÉ

Un leader se sait en partie déterminé comme tout le monde, mais reconnaît et assume une part de liberté individuelle dans ses choix.
Nonobstant ses conditionnements, il se veut totalement responsable de prendre ses propres décisions. Sans se chercher d’excuses, il se sait au centre de son propre monde (qui n’est pas le centre DU monde !), toujours en mouvement, cherchant l’acte juste à chaque instant, pour entraîner ses équipes vers toujours davantage de réussite et de plaisir partagé.

 

2- AIR : VISION

Devenir un leader suppose de savoir travailler avec les autres. Un grand leader sait que toute réussite est d’abord une question de réseau, d’entraide, d’alliances de talents, de convergences d’idéaux. Il s’ingénie à réunir les conditions de développement et de réussite de ses équipes, sur lesquelles il prend appui, en délégant abondamment des missions gratifiantes. Cultivant une position de recul, sa principale contribution réside dans la vision qu’il fait partager et le coaching de chaque instant qu’il délivre à 360 degrés, par nature.

 

3- EAU : OUVERTURE DE COEUR

Un leader challenge ses idées, dont il sait qu’elles ne sont pas des vérités mais de simples croyances, qu’il faut savoir remettre en question, pour s’ouvrir à de nouvelles inspirations, de nouvelles perspectives, qui permettent d’aller encore plus loin. Un vrai leader choisit de considérer les contraintes comme des opportunités. Il sait que son environnement lui renvoie un miroir susceptible de l’aider à progresser. C’est donc en se changeant lui-même à l’intérieur, qu’il envisage d’avoir un impact sur le monde extérieur, contrairement aux personnes qui se dispersent vainement en voulant « sauver le monde » extérieur… espérant ainsi s’éviter la peine de se changer eux-mêmes.

 

4- TERRE : QUALITÉ DE “PRÉSENCE”

Cultivant le calme, attentif à une hygiène de vie équilibrée qui favorise la vitalité et la santé, un vrai leader s’applique à être « présent » dans l’instant présent. Le passé est déjà passé, le futur n’est pas encore advenu, l’instant présent est toujours le seul instant à vivre, et un vrai leader s’y engage pleinement. Laisser les choses se produire dans l’indifférence ne sera jamais sa préférence. Sans pour autant porter le monde sur ses épaules, un leader reconnait faire partie du système, avec lequel il interagit de façon solidaire et respectueuse. Il se sent donc fondamentalement puissant pour le transformer, le co-construire, le créer de nouveau à chaque instant.

Les séminaires de leadership que nous améliorons sans cesse, sont originaux et transformateurs. Ils sont proposés à des dirigeants et des managers de bon niveau : des hauts potentiels qui souhaitent se perfectionner et s’entraîner comme des champions. Nous les accompagnons à partir des meilleures techniques et dispositifs d’animation issus de notre pratique du coaching.

Nous y partageons les meilleures pratiques d’efficacité personnelle que nous avons modélisées au contact des leaders les plus  performants, qui nous ont offert leur confiance. Nous leur en sommes profondément reconnaissants, et croyons naturel de partager à notre tour, les secrets de réussite qu’ils nous ont confiés, tout en les illustrant avec leurs tours de mains singuliers.

UN COACHING POUR DEVENIR UN BON MANAGER

En quelques séances de coaching, nous vous donnerons les bases (les outils et les méthodes), en les adaptant à la fois à votre environnement et à votre personnalité.
Nous travaillerons sur votre posture, et sur votre équipe, pour préparer vos prochains actes de management, et optimiser vos premiers pas vers le devenir un bon manager.
Depuis 2006, Paul Devaux a fondé sa propre structure, dans laquelle il intervient en Coaching d’organisations, Coaching des équipes dirigeantes, et Coaching individuel. A l’aise avec les formats courts, centrés sur les résultats et volontairement orientés vers les solutions, Paul Devaux pratique un accompagnement chaleureux et incisif, qui crée l’alliance et bouscule en douceur le cadre de référence de ses clients.

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