Qu’est-ce qu’un contrat de Coaching ?

Ce document contractuel caractérise la mission de Coaching au travers de :

  • ses objectifs et ses indicateurs de réussite
  • sa durée, fréquence, cadence, début et fin
  • les engagements tri-partites
  • les conditions budgétaires (incluant les conditions de résiliation, ainsi que les règles en cas d’annulation ou de report de séance)
  • l’éthique personnelle du coach et la déontologie à laquelle il souscrit

 

Contrat de Coaching Orygin

 

 

Ce document expose notre vision du coaching, et comment nous le pratiquons.

–       I- Notre définition du coaching

–       II- Quelques éléments de notre méthode de travail

–       III- Les modalités pratiques

–       IV- Les grandes lignes du déroulement d’une mission de coaching

–       V- Le cadre déontologique et contractuel, dans lequel nous exerçons notre métier,

–       VI- Les spécificités de ce contrat de coaching (toujours sur mesure, cette partie du contrat de coaching ne sera pas exposée ci-dessous)

 

 

I- DEFINITION DU COACHING

 

Définition : Le coaching est un dispositif à haute valeur ajoutée, qui accompagne le dialogue du client centré sur son objectif. Le client peut être un individu ou une équipe.

C’est une prestation ponctuelle, orientée action et solution, qui vise des résultats tangibles.

 

Se distinguant à la fois du conseil, de la formation, et de la psychothérapie (l’objet de la prestation n’étant pas de fournir une solution, ni de transmettre un savoir, ni de soigner les blessures liées à l’histoire personnelle), cet accompagnement singulier offre à un manager à potentiel la possibilité d’élaborer à haute voix sur  lui-même et son contexte, pour préparer et optimiser ses actions. Le résultat attendu est donc directement opérationnel.

 

Appellations :

–       Est appelé « client », la personne ou l’équipe bénéficiaire du coaching.

–       Est appelé « donneur d’ordre », la personne ou l’instance qui signe la commande de coaching

–       Est appelé « prescripteur », la personne ou l’instance qui recommande le coaching au client (souvent le N+1 du client)

–       Sont appelés « acteurs pertinents » autour du client, des personnes qui ont une influence significative sur le système du client.

 

 

II- METHODOLOGIE DE COACHING ORYGIN

Les éléments de méthode ci-dessous sont des principes non rigides, qui peuvent être réaménagés à tout moment en fonction des besoins de la situation.

 

Travail sur le vivant

Ainsi, c’est à partir de ce qui survient dans les interactions avec son client pendant la séance, que le coach peut aider celui-ci à trouver des éléments de solution là où il ne pensait pas à les chercher.

 

Elargissement du cadre de référence

A travers les mots qu’il utilise dans son dialogue, et à travers la relation qu’il tisse avec son coach, le client expose et découvre des éléments clés de son cadre de référence. En prendre conscience, avec l’aide du coach qui fait miroir, lui permet de l’élargir et d’y intégrer les ressources qui manquent à la résolution de son cas.

 

Alignement

L’  « objet » d’une intervention de coaching est toujours le « sujet » lui-même (le client : équipe ou personne). Pour le client, travailler en coaching revient donc toujours à travailler sur soi : développer sa lucidité, son désir, sa confiance, son engagement, et ses compétences, dans une perspective d’autonomie croissante. Le coaching permet donc une meilleure connaissance de soi, un meilleur alignement de ses dispositions intérieures et de son environnement extérieur.

 

Modélisation

Sans pour autant les enseigner comme le ferait un formateur, ou les recommander comme le ferait un mentor, le coach s’évertue à appliquer lui-même dans la relation les pratiques d’efficacité qui sont modélisantes pour son client (exemples : le respect des engagements contractuels, la relation à l’objectif, la gestion du temps, etc…). C’est ce en quoi cette relation et le contenu des séances sont modélisants pour le client.

 

Objectifs de coaching et entretiens tri-partites

Sauf exception, Orygin préconise en début de mission un entretien tripartite, entre le client, le prescripteur et le coach pour fixer les objectifs de la mission. Dans cette même configuration, un tel entretien pourra avoir également lieu en fin de mission, pour permettre au client et son hiérarchique d’apprécier ensemble les résultats des actions qui auront été mis en œuvre pendant l’accompagnement.

Les entretiens tripartites (y compris un entretien intermédiaire en cours de mission si le client ou l’entreprise le sollicite) sont inclus dans le contrat et sont donc facturés. Seul n’est pas facturé l’entretien exploratoire, dans le cas où le client et le coach ne se coopteraient pas . Si en revanche, ils décident de poursuivre ensemble le travail, cette première séance, ayant déjà des effets coaching, sera incluse dans le contrat.

 

Il arrive que les objectifs changent en cours de coaching, soit qu’ils aient été atteints avant le terme du coaching, soit que le client choisisse d’en changer au fur et à mesure qu’il voit plus clairement ce qu’il vise vraiment.

Dans ce cas, un avenant au contrat tri partite doit être signé par les protagonistes.

 

Confidentialité et silence

Le coach s’engage à la plus grande réserve vis-à-vis de ce qu’il apprend de son client et ne donne pas d’information au reste de l’entreprise sur ce qui se passe dans les séances.

Cette réserve est d’ailleurs cohérente avec le silence, qui est l’outil le plus précieux du coach pendant la séance, pour offrir à son client un espace d’expression favorisant sa croissance. Quelques questions et reformulations sont proposées au client, pour l’accompagner pendant qu’il élabore et avance lui-même vers son objectif. Les interventions du coach, peu nombreuses et bien choisies, s’inscrivent donc au sein du silence, comme une ponctuation rapide au service de la réflexion du client.

Il peut arriver au coach de donner un conseil si on le lui demande, mais dans ce cas, il change de posture, devenant ponctuellement un mentor ou un formateur, le temps de délivrer son apport, avant de reprendre le plus vite possible la position initiale d’écoute attentive. En somme, le coach offre à son client un espace vide, qui appelle son expression et permet son élaboration à voix haute. Qu’il s’agisse d’une équipe ou d’une personne, le client n’a donc pas à se soucier d’ « expliquer au coach », de le nourrir en éléments de contexte, parce que celui-ci n’a pas besoin de « comprendre », n’étant pas là pour délivrer un avis en retour. Celui qui doit comprendre pour agir : c’est le client lui-même ! Il est donc  inutile pour lui de passer du temps à raconter à son coach ce qu’il sait déjà avant d’arriver à la séance. En revanche, il est intéressant pour lui  de se centrer directement sur ce qu’il souhaite découvrir en élaborant à voix haute, pendant que le coach est à l’écoute de la façon dont le cadre de référence de son client fait partie du problème qu’il souhaite dépasser.

 

Recours éventuel à des outils complémentaires

Selon leurs expertises respectives, il arrive que nos coachs utilisent des outils tels que : MBTI, Process Com, Ennéagramme, 360 individuel, etc…Dans ce cas, ce n’est généralement pas pour poser un diagnostic permettant de chercher les points faibles du client afin d’y répondre en « sauveur » , mais plutôt pour faire profiter ce dernier d’un éclairage complémentaire sur son travail sur lui-même, déjà en cours.

Le recours éventuel à un outil d’évaluation figure au contrat dès le départ, ou fait l’objet d’un avenant si accord de l’entreprise en cours de mission.

 

Cas particulier du Coaching d’équipe

Un coaching d’équipe accompagne un groupe au plus près de ses préoccupations opérationnelles, pour atteindre de meilleurs résultats par une plus grande efficacité collective. Le dispositif combine plusieurs interventions au service d’une dynamique de progrès apprenante et performante :

  • des questions, qui favorisent la conscience de soi dans l’action et le partage des pratiques entre les membres de l’équipe
  • des feedback et des feedforward, qui orientent vers une plus grande maturité collective
  • parfois quelques apports de formation, qui offrent un référentiel commun à l’équipe et favorisent l’appropriation de pratiques utiles
  • des expériences à vivre : pratiques d’ « hygiène de groupe », méta communication, évaluations, délégations, communications avec d’autres équipes, ouverture à des experts, etc…

Le coaching d’équipe se vit évidemment avec l’équipe, généralement en réunion opérationnelle, sur le lieu de travail. L’intervention n’a donc pas à être préparée d’abord avec le manager ou par des entretiens individuels. En revanche, elle peut être débriefée avec ce dernier dans le cadre d’un coaching individuel. A ce sujet, si le coaching individuel du manager peut avoir lieu avec le même coach que celui de l’équipe, le coaching d’équipiers sera plutôt confié à un autre coach, pour qu’il n’y ait pas de confusions sur la neutralité du coach.

 

III- MODALITES PRATIQUES DU COACHING ORYGIN

 

Durée et fréquence des séances de coaching individuel

Les séances ont une durée variable, selon leurs objectifs, leur cadre, et ce qui paraît le plus confortable et efficace pour le client. Par exemple, s’il s’agit de préparer à deux un plan de management, une séance peut durer trois ou quatre heures. En revanche, s’il s’agit de valider une prise de décision par téléphone, la séance peut ne durer qu’1/4 d’heure.

Le plus souvent, les séances durent 1h30 à 2 heures.

A la demande du client, elles peuvent parfois être planifiées plusieurs mois à l’avance, mais généralement elles sont planifiées d’une fois sur l’autre, avec un écart de temps entre elles, variant d’une à trois semaines selon les contraintes d’agendas.

Une mission de coaching propose généralement une dizaine de séances (budget calculé forfaitairement, généralement sur la base d’une vingtaine d’heures d’accompagnement, incluant les entretiens tripartites). Il peut aussi arriver que certains contrats prévoient moins de séances. Dans tous les cas, la facturation se fait en fonction du nombre de séances, et non au temps passé, de façon à éviter au client et au coach la désagréable impression de « travailler au compteur ».

 

Annulation ou report de séance, interruption anticipée d’un contrat

Tant pour l’efficacité du coaching que pour l’organisation professionnelle du client et du coach, il est important de respecter autant que possible les engagements de dates. Ainsi, une séance planifiée peut être exceptionnellement reportée si la demande en est faite au coach par le client au moins dix jours avant. A défaut de ce préavis, la séance sera normalement facturée 50%. Et si la séance est reportée moins de 48h à l’avance, celle-ci sera intégralement facturée. En cas d’interruption d’un coaching, la mission sera facturée au prorata des séances effectuées.

 

Lieu du coaching, et coaching par téléphone

Les séances peuvent se tenir au cabinet du coach, dans le bureau du client, ou dans tout autre lieu leur convenant.

Les avantages du cabinet du coach sont nombreux :

–       Etant extérieur au cadre de l’entreprise, il est plus discret et facilite mieux la prise de recul recherchée

–       Le cabinet du coach est un lieu adapté aux spécificités du coaching (un espace calme et discret, des fauteuils confortables, des paper boards, une caméra vidéo si besoin, etc…)

–       Pendant le trajet aller, le client pense à sa séance et la prépare, et au retour il peut continuer à l’assimiler. Ces phases de préparation et décompression n’ont pas lieu si la séance se passe à son bureau, et la portée de la séance s’en trouve diminuée d’autant.

Le bureau du client présente l’avantage pour ce dernier d’éviter les trajets et lui fait gagner du temps. Un troisième type de lieu peut être choisi en fonction des objectifs de la séance ou des contraintes du client : un aéroport, le salon d’un hôtel, un parc, etc…Quand la séance se déroule en dehors du salon de coaching, le prix de la séance est majoré, incluant d’éventuels frais de déplacement, et la prise en compte du temps de transport.

 

Enfin, des mini séances (généralement entre 1/4 d’heure et ½ heure) peuvent se tenir par téléphone entre les séances en face à face, pour traiter d’urgences, ou avancer sur des objectifs annexes, tels que : ajuster le plan d’une réunion, préparer ou débriefer un entretien, chercher d’autres options de solutions à un problème ponctuel, comparer les termes d’une alternative, examiner la cohérence d’une proposition ou l’écologie d’une décision, etc… Comme dans une séance normale, et après avoir précisé l’objectif de la séquence, le client élaborera à voix haute, bénéficiant de la stimulation du coach pour trouver les réponses qu’il recherche. Les clients qui essaient cette formule de travail en sont généralement enchantés, parce qu’elle est aussi efficace que les séances en face à face, tout en ayant le mérite d’être très souple (moins long, pas de temps de transport, planification parfois plus facile dans des agendas chargés).

 

Tarifs et conditions de paiement

Une mission de coaching est facturée au forfait, calculé sur un volume prévisionnel de temps passé. D’éventuelles majorations peuvent parfois s’ajouter (frais et temps de déplacements, outils d’évaluation, location de matériel, etc…).

 

La prestation est intégralement facturée à la commande. En cas d’interruption, les séances restantes peuvent faire l’objet d’un avoir ou d’un report au bénéfice d’une autre personne de l’entreprise.

Si le client change d’entreprise, celle qui le recrute peut racheter son crédit de coaching en cours.

 

 

IV- DEROULEMENT D’UNE MISSION DE COACHING INDIVIDUEL

 

 

Cadencement type d’une séance de coaching

On retrouve toujours une logique de progression au sein de chaque séance, puisque chacune d’elle est construite sur un schéma en quatre quarts :

–       Définition de l’objectif à atteindre dans la séance

–       Recherche d’options

–       Formalisation de l’action

–       Validation de l’atteinte de l’objectif

 

V- CADRE CONTRACTUEL ET DÉONTOLOGIE DU COACHING ORYGIN

 

Obligations de l’entreprise

L’entreprise s’engage avec le client (la personne bénéficiaire du coaching) dans le processus et n’intervient pas dans la démarche hors des points d’avancement tripartites définis en commun entre les parties.

Elle crée un contexte favorable permettant au bénéficiaire d’être disponible pour cette démarche.

 

Obligations et responsabilité du client

Cette démarche suppose que le client est volontaire pour s’y engager et qu’il s’organise pour dégager la disponibilité nécessaire.

Le client s’engage sur le respect de la méthodologie ainsi que sur les plannings proposés en concertation avec le coach.

Le client est l’auteur des décisions qu’il prend et des actions qu’il mène. Le coach ne saurait donc en être tenu responsable à sa place.

 

Obligations du prestataire, déontologie

Le Prestataire s’engage à conserver la confidentialité des informations sur l’Entreprise qu’il pourrait recueillir au cours de la réalisation de la prestation.

Si le coach est astreint à la confidentialité du contenu des entretiens individuels, il peut par contre rendre compte à l’Entreprise du bon déroulement du processus de la prestation.

Le coach s’engage à respecter les règles de déontologie de la Société Française de Coaching

 

 

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