Que faire si il y a un conflit dans une équipe ?

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Le conflit est un processus, qui se sert souvent de supports “prétextes”, pour se libérer de tensions intérieures plus profondes n’ayant pas de rapport direct avec le contenu prétendu du conflit. Le conflit est parfois un passe temps, c’est en tous cas la plupart du temps une réaction” psychologique, une tendance à fuir en avant dans la dispute, au lieu d’assumer tranquillement ses choix de vie et de s’occuper de choses utiles :

  • On préfère nourrir des sentiments de contrariété, plutôt que de voir les bons côtés d’une situation plus globale.
  • On choisit de s’engager dans un processus de reproches et de justifications plutôt que de se concentrer sur des actions qui créeraient de la valeur !

Il trouve souvent naissance dans des situations où l’on se sent fragile, frustré, dépassé, incompétent, incapable de réagir positivement. Dans ces cas-là, il est alors pratique de trouver un bouc émissaire à qui l’on reproche ce qui nous fait peur, ou ce que l’on n’assume pas en soi-même. Et il n’est pas rare de voir alors les gens utiliser des éléments extérieurs pour justifier de leur hostilité, finalement “gratuite”, car ce qui sous-tend la participation à une dispute ou à un conflit est souvent la tentative d’évitement de sa propre responsabilité, en se fantasmant victime d’une injustice : “ je suis mal traité, et c’est de la responsabilité de l’autre…”. Armé de ce prétexte, on peut ainsi s’adonner à la pratique du conflit, visant à retrouver un droit perdu (qu’on ne retrouvera jamais de cette façon, puisqu’il n’a pas été perdu de cette façon prétendue).

Indépendamment du fait qu’il puisse exister de véritables injustices contre lesquelles il faille sûrement s’ériger, le conflit prend bien souvent sa source dans des malentendus, des cadres de référence qui diffèrent, des croyances que les uns projettent sur les autres, chacun cherchant à interpréter la réalité pour justifier son “débit d’intention”…

3 pièges à éviter en cas de conflit dans une équipe

  • chercher à écouter le contenu, pour “comprendre”. En effet, cette posture conduit immanquablement à tenter de savoir qui peut avoir raison… et implicitement se poser la question : quel parti prendre ?
  • prendre au sérieux” et donner  trop d’importance à une situation tendue et absurde, au sein de laquelle les personnes se réduisent déjà dans une caricature d’elles-mêmes. Ce qu’il faut donc au contraire c’est réintroduire de l’espace et de la légèreté dans le confinement et la lourdeur. Dans le fond, malgré les apparences qu’ils s’appliquent évidemment à présenter comme dramatiques, tout cela n’est généralement pas aussi grave !
  • tomber dans le “jeu”, et se poser en sauveur qui pourrait résoudre l’équation à la place des protagonistes. Sans même parler ici de l’erreur classique consistant à vouloir sauver la victime du bourreau (triangle dramatique), il s’agit de ne pas “porter” la résolution : il peut s’agir éventuellement d’aider chacun à réfléchir à l’intérêt qu’il aurait à sortir de ce conflit et de détecter les sources de désir sur lesquelles la résolution pourrait se construire : soit il existe l’envie de trouver une issue pour s’entendre et on peut accompagner cette volonté partagée, soit elle n’existe plus…et il n’y a qu’à se retirer ! Il faut se rendre à l’évidence : on ne peut pas résoudre un conflit de l’extérieur à la place des autres !

Protocole de médiation pour re-motiver une équipe

Voici un exemple de protocole de médiation que vous pourrez utiliser dans les situations de conflit, sur lesquelles vous souhaiterez intervenir à partir d’une posture de médiateur.

Ce protocole de médiation peut s’appliquer, avec quelques aménagements que vous saurez apporter, à deux personnes ou à deux entités qui entrent en conflit.

  • Commencer par quelques entretiens individuels

Bien que ce ne soit pas obligatoire, il est souvent utile de commencer votre intervention en écoutant séparément chaque partie. Attention, votre écoute ne doit pas s’appliquer à essayer d’analyser et de “comprendre” le contenu du différend qui oppose les belligérants (ce qui est d’autant plus difficile qu’en tant que manager impliqué dans la situation, contrairement à un coach extérieur au système, vous avez toutes les facilités à bien comprendre le « contenu technique » dont il s’agit …).

Votre écoute de médiateur est pourtant utile. Bien conduite (c’est-à-dire orientée sur le processus relationnel et non sur le contenu du problème), elle permet plusieurs effets :

  • Etablir une relation de confiance:

Ces entretiens doivent offrir de l’attention aux personnes, comme une marque de reconnaissance, qui les rassure et contribue déjà ainsi à un premier apaisement (quand par exemple, le conflit a simplement pour vocation d’attirer l’attention, c’est alors une bonne manière de calmer tout de suite son intensité).

Elle doit permettre l’alliance de travail avec eux sur ce sujet spécifique. Ou, à défaut de contracter une alliance, de repérer du moins les typologies d’acteurs : qui seraient des alliés, des pilotes, des opposants, etc… (notamment quand on a affaire à un conflit entre deux groupes).

En termes de posture, cela suppose que l’interviewer soit aligné autant que possible sur les effets qu’il cherche à produire. Par exemple, si vous voulez que vos interlocuteurs retrouvent confiance et fierté, vous devez créer avec eux une relation de confiance qui les valorise. Si vous voulez créer de l’ouverture pour les encourager à sortir du système binaire dans lequel ils sont enfermés, vous devrez faire preuve vous-même d’ouverture, tout en les relançant positivement sur ce que chacune des personnes dont ils vous parlent (même négativement) apportent au système, leur valeur ajoutée …

  • Recueillir le « matériel » dont vous avez besoin

Pour les phases de négociation, vous devrez définir les « thèmes » sur lequel le conflit porte. En restant juste à la surface du contenu, écoutez la manière singulière dont chacun déploie son scénario émotionnel, découvrez les cadres de référence, les système de valeurs et les véritables enjeux pour chacun, derrière les arguments qu’ils utilisent respectivement pour mettre en scène leurs conflits intérieurs personnels (un conflit extérieur est toujours la projection extérieure d’un conflit intérieur)…

C’est sur ces thèmes que vous allez ensuite bâtir (et réussir) votre intervention. (Exemples de thèmes classiques : délégation/contrôle, respect/autorité, équilibres perso/pro, responsabilité/autonomie/reporting, trop présent/absent, équité/exemplarité, exigence/reconnaissance, position basse ou haute …)

  • Commencer à réunir les conditions de réussite de la médiation 

Pour cela,  vous devez donc avoir en tête le point d’arrivée : C’est effectivement le point clé de la réussite. Quelle doit être la sortie du conflit entre les personnes ou les groupes de personnes impliquées ? Et donc : sur quoi va-t-elle pouvoir se construire ?

Le principe « d’or » à utiliser pour obtenir cela est la recherche systématique d’opportunités auprès des personnes rencontrées :

  • Comment ce sera, selon vous, quand le conflit sera résolu ?
  • Comment vous sentirez-vous, comment vous comporterez-vous, vous-même, différemment d’aujourd’hui ?
  • Qu’est-ce que cela rendra possible ?
  • Comment pourriez-vous accueillir l’autre dans sa complémentarité plutôt que de vous accrocher sur ses différences (différences culturelles, générationnelles, hiérarchiques, spécialisation …) ?

Pour ancrer encore plus dans l’esprit de vos interlocuteurs l’intérêt de sortir du conflit, demandez-leur également à quels signes objectifs on verra que le conflit sera résolu. A l’image du sportif, chaque personne impliquée doit se voir avec l’autre sur le podium gagnant. On a mis beaucoup de soi-même, mais cela valait la peine, puisque maintenant on est parvenu à s’entendre…

Bien menée, cette phase de pré-mobilisation peut produire en elle-même les éléments de résolution du conflit, sans presque avoir besoin d’aller plus loin. Agissant à la manière d’un « électrochoc », elle déclenche des prises de conscience qui réveillent les parties en présence et leur donne suffisamment envie de revenir à un mode constructif et créatif, sans intervention extérieure.

  • Reformuler les positions identifiées

Fort de cette première étape, ou de la connaissance directe de ce qui se joue entre les protagonistes si vous êtes au cœur du système (saurez-vous alors rester neutres ? les « lois » de la systémie tendent à prouver que cela n’est pas possible puisqu’en tant que partie du système vous l’influencez forcément…), vous allez vous attacher à préparer une synthèse valorisante de ce que vous avez relevé, en forme de reformulation dynamique.

    • Reformulation: pour les effets puissants et bien connus qu’elle permet : sentiment rassurant d’avoir été compris, possibilité de corriger un point dans lequel on ne se retrouve pas, effet miroir et prise de conscience …
    • Dynamique: car vous vous attacherez à y présenter de manière simple et visuelle (avec un schéma par exemple), les boucles négatives qui se jouent entre les personnes, ainsi que leur renversement possible en boucle de renforcement positif. Faire ressortir ces boucles permet d’illustrer le jeu dans lequel ils sont pris, et les options vertueuses qui s’offrent à eux.

Par exemple, vous avez observé une absence forte de communication entre deux équipes. Les uns s’en plaignent amèrement en disant que cela ne leur permet pas de faire leur travail correctement. Ils sont obligés d’aller chercher auprès des autres équipes ce qui leur manque.

Les autres disent qu’ils préfèrent être prudents car tout ce qui est communiqué aux premiers est interprété, déformé et surtout diffusé au monde entier.

On voit facilement une boucle se créer et se renforcer au fil des interactions :

Peu de communication de l’équipe A -> maladresses de l’équipe B -> prudence renforcée de l’équipe A -> non-dits -> interprétations, rumeurs de part et d’autre -> situations conflictuelles -> encore moins de communication … chacun en faisant porter la responsabilité à l’autre.

Autre exemple, entre deux personnes :

  • A aime le travail bien fait. Il est exigent vis-à-vis de lui-même et des autres. Il ne fait confiance qu’à l’épreuve du terrain
  • B n’a pas tellement confiance en lui et est impressionné par l’attitude de A, favorablement au début. Il perd un peu ses moyens et fait quelques erreurs bien involontaires.
  • A ne comprend pas et essaie de rassurer B en lui montrant comment (bien) faire.
  • B apprécie modérément le ton un peu supérieur de A et commence à prendre des initiatives, sans en parler à A (inconsciemment au début).
  • A est déçu et fait moins confiance à B
  • B le ressent et le met sur le compte d’un sentiment de supériorité de A qui « sait tout faire » et « veut tout diriger ». Ce qui ne l’aide pas à avoir confiance en lui … et provoque de nouvelles erreurs, qui alimentent en A le sentiment d’avoir raison et en B la position de victime…

Tout l’intérêt de visualiser ces boucles de manière explicite est de montrer que, si elles tirent vers le bas dans le sens négatif, il suffit parfois de peu pour les faire fonctionner dans l’autre sens et créer une spirale positive.

A condition de ne pas chercher à vouloir réparer tout ce qui a été fait et à se demander qui serait plus en « devoir » que l’autre de faire le premier pas …

Vous présenterez cette reformulation aux deux parties, de préférence séparément. Pour permettre à chacun de réagir, sans rentrer dans les jeux entre eux dont ils sont coutumiers, et qui jettent de l’huile sur le feu !

Orientez vers les solutions pour canaliser l’énergie de votre équipe

Choisissez ensemble l’un des thèmes émergents dans les deux premières étapes. Pas forcément le plus compliqué, ni le plus important (en termes d’effet), mais plutôt celui qui donnera le plus de confiance et d’envie aux deux parties d’aller plus loin (principe des boucles de réussite, qui entraîneront de nouveaux succès).

Attachez-vous à formuler la réflexion autour de ce thème sous forme d’une question positive.

Par exemple, suite à nos deux exemples précédents :

  • en quoi est-il important de communiquer entre deux équipes ? Et sur quoi communiquer ?
  • qu’est-ce qu’un travail bien fait et qu’est-ce que cela implique pour chacun quand il s’agit d’une tâche transverse ?

Puis, demandez à chacun de travailler indépendamment pour apporter une réponse à la question :

  • illustrée d’exemples où cela fonctionne déjà bien
  • et avec ce qu’il serait bien de faire fonctionner mieux (si besoin, voir plus de détails sur cette phase dans le bilan de fonctionnement)

Mettez en commun et partagez plus en groupe

Demandez à chacun de présenter la synthèse de sa réflexion, l’un puis l’autre, en donnant comme consigne stricte à celui qui écoute de ne pas interrompre et de noter ses réactions, pour ne les exprimer qu’après. En effet , il ne s’agit pas d’organiser un débat contradictoire, mais de donner à chacun la possibilité d’exprimer son point de vue et d’entendre celui de l’autre.

Faites ensuite réagir, en proposant tout d’abord un filtre positif : « qu’est-ce qui vous plaît, dans la réflexion que l’autre propose ? ». Synthétisez les points qui ont soulevé de l’intérêt en les visualisant de manière claire au paperboard.

Enfin, questionnez les autres points, pour en tester l’importance. Insistez pour obtenir systématiquement une formulation positive sous forme de recommandation par exemple.

Pour illustrer ce point en revenant à notre exemple, voilà ce que cela pourrait donner :

  • « Je ne suis pas d’accord quand tu dis que je prends des initiatives sans t’en parler » pourrait se transformer utilement en : « Je te propose de regarder comment tu pourrais me faire davantage confiance. Qu’est-ce que cela représente pour toi, faire confiance à quelqu’un ? »
  • « Je ne peux pas laisser dire que je veux tout diriger alors que je passe mon temps à réparer tes erreurs ! »  pourrait devenir « Je n’ai pas le sentiment de tout diriger. Que faudrait-il que je fasse pour que tu te sentes plus à l’aise ? Qu’attends-tu de moi ? »

Enfin, demandez en synthèse, quels points doivent être retenus de cette deuxième phase de discussion et complétez ainsi la liste déjà commencée.

Contractualisez les points d’accord

Si vous en êtes arrivé à ce stade, vous avez probablement réussi le plus délicat. Vous disposez d’une liste validée de points d’accord et de points de désaccords transformés en suggestions d’amélioration.

Faites maintenant travailler les protagonistes ensemble, à l’explicitation de solutions, concourant au résultat visé.

L’idéal est de se concentrer sur trois points principaux choisis dans la liste ci-dessus pour faire levier efficacement. Cela permet de ne pas se disperser avec une « liste de commissions », et de prendre solidement appui sur des points qui permettront de créer des premières boucles de réussite, très rapidement.

Cette notion de temps est en effet primordiale. Organiser une telle séance de médiation demande du courage et de l’énergie à tout le monde. Il faut donc que des changements concrets et visibles pour les deux parties se produisent dès les jours suivants. Au risque sinon de voir le soufflé retomber et les positions s’enraciner encore davantage dans l’idée qu’il n’est pas possible de réussir.

Dans cette phase, l’animateur-coach doit volontairement accentuer sa position de retrait. Il doit néanmoins rester vigilant sur les options proposées : sont-elles suffisamment ambitieuses, comment pourraient-elles être plus réalistes, quelles autres idées permettraient d’atteindre telle cible recherchée,  etc…?

La visualisation créatrice garde une place centrale dans cette phase également : Il faut noter au fur et à mesure tous les points d’accord, si minimes soient-ils. Il est bien que cette visualisation soit prise en charge directement par les parties en présence.

Mobiliser l’engagement dans l’équipe

Pour terminer proprement cette séance de médiation, nous vous proposons de reprendre la main une dernière fois en demandant à chacun, individuellement, de relire les points précédents, visualisés au paperboard, et de les décliner en engagement personnel :

  • Quels sont les premiers engagements pertinents concrets (ne concernant qu’eux-mêmes) qu’ils peuvent décider ?
  • Quels indicateurs permettront de mesurer objectivement que la relation est dorénavant satisfaisante ?
  • Quelles devraient être les étapes de suivi  à court et à moyen terme ?

Terminez en remerciant sincèrement les participants et en leur disant la confiance que vous avez en leur réussite.

Sortir des « jeux relationnels »pour motiver une équipe

La meilleure manière de sortir d’un jeu relationnel (peut-être la seule)… est de veiller à ne plus y rentrer !

Si l’équipe est prise dans des jeux pervers, et c’est parfois le cas, il faut avoir quelques notions pour la sortir de ce faux pas.

1- Repérer le déclencheur

  • Ce sont toujours les mêmes amorces de jeu. Vous en repèrerez quelques unes, et cela suffira ensuite à les identifier tout de suite, pour empêcher le scénario de crise relationnelle de se mettre en place. Dès que vous sentez physiquement la tension survenir, localisez-la et ressentez-la, sans rien commenter intérieurement. Soyez simplement attentif à ce que vous ressentez (si vous êtes seul, vous pouvez bouger votre corps, pour faire circuler l’énergie et éviter qu’un mécanisme mental se mette en place, qui tourne en boucle..)

2- Lâcher prise

  • Ne réagissez pas : Contentez-vous de faire face au reproche, aux plaintes et aux justifications des autres, sans y répondre. Le mieux serait de respirer et de garder le silence…. Dans ces conditions, vous conserverez mieux la distance nécessaire, et vous trouverez plus facilement l’inspiration et les ressources, pour ajuster votre réponse. Mais, honnêtement, si la situation vous touche de près, ce n’est vraiment pas facile !

3- Accepter l’engagement 

Une bonne manière de sortir d’un « jeu relationnel » pourrait être de ne rien répondre, parce que ce jeu ne vous concerne pas : par exemple, la plainte et le reproche concernent surtout celui qui les prononcent. Vous n’avez rien à faire avec cela. Répondre ne ferait que vous enliser avec l’autre. Encore une fois, la meilleure façon de sortir d’un jeu est de cesser d’y rentrer.

Cependant, se retirer n’est pas toujours possible, pas toujours souhaitable. Dans ce cas, il faut monter au créneau et répondre, sans en faire une affaire personnelle, sans y mettre votre ego (vous risqueriez de vous le faire “pincer” très fort dans les charnières de la porte !), mais en traitant la situation d’une manière purement fonctionnelle, non psychologique, avec détachement, comme si elle ne vous concernait pas.

Parfois le conflit est inévitable. Dans ce cas, chercher à l’éviter serait pire que de s’y engager. Alors tant qu’à faire, autant le faire proprement, avec lucidité et détermination. Mais sans passion, sans en faire une affaire personnelle. Ce n’est qu’une partie dans laquelle il y a une défense à opposer par principe, mais rien à gagner. Inutile de nourrir des sentiments de haine, de dépit ou de dégoût. Vous tenez votre rôle dans le jeu de rôle, puisqu’il faut le faire, mais vous ne partez pas avec les histoires affectives que votre ego voudrait vous raconter.

  • Et si vous vous concentriez-vous plutôt sur ce qui vaut vraiment la peine ? Remerciez les protagonistes intérieurement et décidez de passer à autre chose.
  • Pourquoi ne pas investir votre énergie sur ce qui créerait de la valeur, au lieu de vous abîmer dans un puits sans fond ?
  • Dîtes-vous aussi que toute crise est salutaire, et que parfois : un bon coup de chalumeau aide à se remettre les idées en place… et que c’est peut-être une opportunité de réenvisager la relation ou la situation autrement ?
  • Enfin, quand une situation est très inflammée, le mieux est sans doute de la laisser se reposer, en vous retirant un peu. Vous y retournerez plus tard, quand le jeu sera un peu calmé. Qui a dit que tout devait se résoudre dès que possible ? Vous n’êtes pas forcément pressé. Admettez que les choses soient ainsi, et qu’elles sont parfaites dans leur imperfection. En attendant, rien ne vous empêche de vivre et d’apprécier la grâce d’être en vie.

Si c’était possible, le plus sage serait peut-être de s’abstenir de rentrer en conflit, non pas parce que c’est plus confortable ou par peur des effets, mais par lassitude de cette ronde infernale, qui n’a finalement aucun intérêt : « Quand l’autre aura enfin satisfait à mes exigences, je me sentirai mieux… jusqu’à la prochaine fois ! Et puis quoi après ? Encore la même histoire, encore et encore, avec cette personne puis avec cette autre, dans cette situation puis encore dans la suivante ? Et ainsi passera le temps, comme rempli de répétitions absurdes, et fondamentalement insatisfaisantes…”

Parler à un coach

Depuis 2006, Paul Devaux a fondé sa propre structure, dans laquelle il intervient en Coaching d’organisations, Coaching des équipes dirigeantes, et Coaching individuel. A l’aise avec les formats courts, centrés sur les résultats et volontairement orientés vers les solutions, Paul Devaux pratique un accompagnement chaleureux et incisif, qui crée l’alliance et bouscule en douceur le cadre de référence de ses clients.

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