Suite à un changement imprévu du contexte qui remet en cause jusqu’à son objet, une société se retrouve  en panne tout à la fois : de cap et de vent !

Les dirigeants, déstabilisés et incapables dans un premier de déterminer avec précision les conséquences de ce bouleversement, ne savent ni comment ni sur quoi communiquer.

En l’absence de sens, les collaborateurs, pourtant globalement fidèles et attachés à leur entreprise, s’affolent et certains partent dès les premières semaines. Quant aux autres, ils passent plus de temps à commenter l’absence de nouvelles et à spéculer sur l’avenir qu’à se focaliser sur ce qui peut être sauvé. S’en suit une période de désorganisation, de démobilisation, de tensions, qui ne font qu’accentuer les difficultés économiques de l’entreprise.

Au bout de quelques mois, alors que le contexte reste toujours aussi incertain, l’équipe dirigeante décide de remplacer la ligne d’horizon à moyen terme par une vision pragmatique à court terme.

Pour ce faire, elle s’appuie tout d’abord sur un inventaire précis de ses marges de manœuvre et se recentre sur les fondamentaux des métiers de chacun.

 

Un séminaire qui change tout

Un grand forum est alors organisé.

En introduction, l’équipe de Direction communique avec beaucoup plus de transparence sur ce qu’elle sait et ne sait pas, sur ce qu’elle peut et ne peut pas et finalement sur ce qu’elle propose comme ligne directrice pour les 6 prochains mois.

Puis, paradoxalement dans un contexte où beaucoup d’énergie est consacrée à commenter les évènements, elle organise « proprement » une vraie prise de parole. En petit groupe, chacun est invité à donner son avis sur la situation actuelle, en allant jusqu’au bout de ce qui doit être dit. Des synthèses courageuses sont remontées en séances plénières.

Passée cette première phase libératrice, chaque équipe est sollicitée pour réfléchir à ce que pourrait être sa feuille de route les 6 mois à venir, en toute responsabilité :

  • Que pensent-ils pouvoir faire en toute autonomie, indépendamment de l’évolution non maitrisable du contexte ?
  • En quoi cette période d’incertitude peut-elle se révéler être une opportunité pour eux ?
  • Et surtout, comment ont-ils envie de se faire plaisir, dès demain ?
  • Bref, de quoi seront-ils fiers dans 6 mois ?

Chacun vient présenter aux autres ses conclusions et ses engagements.

Puis des groupes transverses débattent de la cohérence globale de ces feuilles de route, arbitrent, ajustent, et élaborent le projet final qui est validé par la Direction en fin de séminaire.

Tous repartent plus légers et surtout en visualisant plus nettement un nouveau point d’arrivée et les étapes intermédiaires.

 

Quand la crise devient une opportunité

Cette démarche a permis de redonner de la fierté, du sentiment d’appartenance, du plaisir au travail quotidien et ainsi, de dégager la roue de l’ornière pour relancer la voiture sur un chemin, certes toujours risqué et plein d’imprévus (mais enfin… elle roule vers l’avant !).

Grâce à cette crise importante, cette entreprise s’est responsabilisée Non seulement  les résultats se sont significativement améliorés, mais surtout d’importantes ressources de créativité et de combattivité ont été mobilisées pour revoir les offres, resserrer les tarifs, coordonner les efforts de tous vers la satisfaction du client. L’entreprise a ainsi pu ainsi non seulement traverser pendant trois ans une période dangereuse pour sa survie, mais aussi reconquérir son marché et sa capacité à innover et créer de la valeur. A les voir, toniques et inventifs, qui dirait aujourd’hui qu’ils ont failli disparaître il y a trois ans ?!!!

 

Apprenez à faire de la crise une opportunité