Voici un exemple concret, qui montre comment un manager a su restaurer la confiance dans son équipe, pour contaminer positivement progressivement tout le site industriel sur lequel ils travaillent…

Sur un site industriel où le patron est omni présent (compétent, et hyperactif, il est prompt à trouver des solutions sur tous les problèmes qu’on lui présente), le Comité de Direction est constitué de personnes compétentes et actives elles aussi, mais qui passent beaucoup par leur patron pour arbitrer leurs différents, trouver des solutions et finalement le laisser décider à leur place. Les autres collaborateurs de l’entreprise sont également consciencieux et dévoués, mais n’osent pas prendre d’initiative, et en cas de problèmes se contentent d’en informer leur hiérarchie sans proposer de solution. Evidemment, tout le monde se plaint d’avoir trop de travail. Pourtant, les Directeurs estiment que leurs collègues ne donnent pas tout le potentiel et pourraient facilement gagner en productivité, notamment s’ils ne passaient pas autant de temps à se plaindre et à critiquer ce qui vient de la Direction, laquelle finit par entretenir le sentiment désagréable d’être un peu seule à « tirer la charrette ». Des actes de vandalisme et d’incivilité finissent même par confirmer un climat tendu, où tout le monde commence à se méfier… de tout. Comment la Direction va-t-elle pouvoir « lâcher prise », donner sa confiance, à des personnes, qui à tous les étages de la pyramide illustrent leur manque d’autonomie avec une surprenante créativité ?

Un dispositif pour restaurer la confiance

1ère étape – Déléguer pour restaurer la confiance : Ce dirigeant décide d’un séminaire pour son équipe de direction, centré sur la délégation et l’optimisation de l’efficacité du travail d’équipe, en demandant à chacun d’en proposer les objectifs et l’agenda détaillé. Il demande ensuite à un noyau de trois personnes d’en faire la synthèse et de proposer à l’équipe un plan de travail pour les deux jours. Lors d’une réunion préliminaire, le groupe entier se met ensuite d’accord sur la forme des délivrables qui seront à produire ensemble lors de ce séminaire. Ce projet est ensuite soumis au manager, qui le valide et prévient qu’il ne viendra qu’à la fin du séminaire pour prendre connaissance des décisions du groupe. 2ème étape – Restaurer la confiance en consultant le terrain : Quelques mois plus tard (et après quelques progrès significatifs du manager et de son équipe), le Comité de Direction nomme un Comité de pilotage transverse pour conduire une consultation d’un échantillon de personnes motivées, représentatives de toutes les fonctions et de tous les métiers sur le site. Ces personnes sont invitées à se réunir trois fois de façon autonome trois par trois, pour proposer des améliorations concrètes qui favoriseront plus d’autonomie, plus d’initiatives et de responsabilité individuelle (voir notre article : préparer un changement) Le Comité de pilotage remet à chaque trinôme un guide d’auto animation pour optimiser chacune de leurs trois réunions. Des synthèses des compte rendus de ces réunions sont publiées dans l’entreprise et des réunions du comité de pilotage se tiennent spécifiquement pour proposer au Comité de Direction comment mettre en œuvre les actions prioritaires. Au bout de quelques mois, un séminaire réunissant 60 personnes (un tiers de l’effectif du site), examine et enrichit les recommandations produites par la consultation en trinômes. Il en ressort une très forte mobilisation et une grande détermination partagée à faire changer les choses tous ensembles. Quand en fin de ce séminaire un délégué du personnel s’adresse à la Direction pour mettre en garde de ne pas décevoir les attentes du personnel, le manager répond avec un sourire chaleureux que personne ne sera déçu puisque ce sont les collaborateurs eux-mêmes qui vont mettre en œuvre leurs propositions, et vérifier leur pertinence. Pendant plusieurs mois, l’instance de management de cette démarche ascendante (puisque l’énergie est sollicitée de bas en haut, du terrain vers la hiérarchie) sera le Comité de pilotage, à qui il apportera son meilleur soutien…

Transformation radicale de la confiance collective

En l’espace de quelques mois, cette entreprise est passée d’une morosité générale, avec fréquents préavis de grève, et de nombreux accidents du travail, à un climat social infiniment plus agréable. Le nombre d’arrêts maladies a diminué de moitié en six mois. Plusieurs indicateurs de résultats ont progressé. Les managers intermédiaires ont souhaité participer à des formations management et le Comité de Direction a opté pour une démarche date test 360 d’équipe, pour continuer à faire progresser sa maturité collective. Dans cet exemple, on voit comment les fondements de la confiance ont été posés au travers de méthodes qui prennent appui sur la base de la pyramide, permettant ainsi au sommet de l’édifice de cesser de suppléer aux soi-disant « manques » de celle-ci…Il s’agit là d’une « conduite du changement », qui modifie les positions en changeant les appuis, pour transformer les attitudes. Alors de nouveaux comportements peuvent éclore naturellement, là où précédemment il était nécessaire de mettre beaucoup de pression pour n’obtenir que des résultats décevants. Pour qu’une telle démarche puisse être ne serait-ce qu’envisagée, il faut déjà que le dirigeant « donne » sa confiance au partenaire qui l’accompagnera dans l’organisation d’une telle transformation. A la limite, d’ailleurs, ce don initial est si précieux qu’on pourrait presque dire que c’est lui donne l’impulsion à tout le dispositif qui sera mis en place. En effet, faire confiance est d’abord un don, avant d’être éventuellement un bon placement. Parfois, il faut bien investir sa confiance, au risque de ne pas en obtenir de retour. Peut-être parfois, faut-il savoir aussi « miser pour voir », et en quelque sorte amorcer la pompe en prenant l’initiative de la générosité ?