Réguler les tensions au sein d’un groupe est une pratique d’hygiène nécessaire.

Il est normal qu’il arrive de temps en temps que des personnes vous « agressent » verbalement. Ils se trompent de cible, c’est un épiphénomène, ce n’est pas facile à vivre sur le moment, mais pas si difficile non plus. C’est comme un exercice, cela vous exerce à devenir meilleur coach, à la fois plus impliqué et plus détaché…

Je vous souhaite d’avoir la chance de pouvoir subir une telle agression de temps en temps, une agression à la hauteur de votre capacité à l’absorber, parce que c’est cela aussi qui vous nourrit, vous raffermit sur vos ponts d’appui, et fait de vous un coach.

Dans cet article, nous allons voir comment réguler les tensions au sein d’une équipe, et entre deux personnes au sein de l’équipe.

Un exercice pour réguler les tensions en équipe

Voici un exemple de pratique qui permet de réguler les tensions au sein d’un groupe, quand une personne est en butte à l’hostilité du groupe (souvent d’ailleurs parce qu’elle ne fait rien pour l’éviter).

1- Proposez un cadre structurant et protecteur :

Indiquer l’objectif, ses bénéfices, le temps prévu et le timing du protocole proposé, le type de participation attendu, les conditions de réussite de l’exercice.

2- Invitez les participants à réfléchir individuellement à leurs réponses aux questions suivantes (voir à ce sujet notre truc d’animation : la réflexion individuelle écrite) :

  • Quelles qualités appréciez-vous le plus chez X (l’équipier qui fait l’objet de ce travail pour réguler les tensions)
  • Quels comportements précis de sa part me posent problème, comment et pourquoi ? Ce que j’aimerais que cette personne  change concrètement ?
  • A quoi je suis prêt à m’engager de mon côté pour l’aider à changer ?

3- Organiser le tour de table, en invitant la personne à se mettre au centre d’un arc de cercle formé par les autres participants. Veiller à ce que chacun respecte les consignes suivantes :

  • Pas de jugement : rester sur les faits et les ressentis
  • Ne parles pas “de” cette personne, mais “à” cette personne
  • Pas de règlement de compte, mais une parole vraie, respectueuse, et constructive, en proposant des solutions
  • Le collaborateur X (au centre du demi cercle) ne doit pas réagir, argumenter, se défendre, se justifier… Sinon cela dégénèrerait tout de suite. Il doit en revanche faire plusieurs choses :
    • prendre des notes
    • questionner sur le sens, pour clarifier, s’il ne comprend pas quelque chose
    • demander des exemples (mais sans les réfuter ou les contester)
    • accuser réception des principaux points qu’il aura entendus à l’issue du tout de table, sans pour autant dire qu’il les reconnaît comme vrais. Il suffit qu’il dise les avoir entendus, et qu’il valide ainsi le droit aux autres de croire à ce qu’ils croient, ressentent ce qu’ils ressentent. C’est leur droit. Il peut aussi (et ce serait bienvenu) remercier ses collègues pour ce feed-back positif (et correctif), qui l’aidera à progresser…
    • Il reformulera : les qualités qui lui sont reconnues, les comportements qui semblent poser problème aux autres et les demandes de changement associées
    • en synthèse, il proposera ses propres résolutions pour changer et adressera à l’équipe ses propres demandes pour être aidé à tenir ses résolutions

4- Récapituler les engagements de chacun et annoncer qu’un point sera effectué avec les memes participants d’ici 1 à 3 mois (selon l’importances des points reprochés et des actions à mettre en place). Remerciez les participants et félicitez la personne qui s’est mise au centre pour son courage et le bon respect des règles du protocole de médiation collective.

 

Réguler les tensions entre 2 collaborateurs

1- Comme dans l’exercice précédent, vous aurez soin de proposer un cadre structurant et protecteur : Indiquer l’objectif, ses bénéfices, le temps prévu et le timing du protocole proposé, le type de participation attendu, les conditions de réussite de l’exercice.

2- Chacun des 2 protagonistes est invité à mettre par écrit ses réponses aux questions suivantes :

  1. Quels sont les faits à l’origine du besoin de réguler les tensions entre nous deux
  2. Ce que j’ai ressenti quand ils se sont produits
  3. Ce dont j’ai besoin pour me sentir bien dans notre relation de travail
  4. La demande que je formule envers toi pour améliorer nos relations professionnelles
  5. Ce que je propose pour améliorer notre relation de travail
  6. Les engagements que je suis prêt à prendre de mon côtés

3- L’interlocuteur A présente ses réponses, tandis que B ne répond pas.

4- L’interlocuteur B reformule et accuse réception des 6 points

5- L’interlocuteur B présente ses réponses, tandis que A ne répond pas.

6- L’interlocuteur A reformule et accuse réception des 6 points

7- Les deux protagonistes ensemble :

  • vérifient que leurs demandes sont recevables et que leurs propositions d’engagement sont adéquates
  • réfléchissent aux points à améliorer dans leur communication et leur relation pour réguler les tensions entre eux
  • identifient les conditions de réussite de ces engagements réciproques

8- Le manager récapitule le plan d’actions, avec les engagements de chacun, remercie les protagonistes et les félicite pour leur courage et leur bonne volonté. Il indique d’un suivi sera effectué de la bonne mise en oeuvre des actions de progrès sous un mois.

 

Nota : Bonne posture pour réguler les tensions

  • impartialité et position miroir :
    • ne pas prendre parti et ne  pas chercher à prendre parti,
    • ne pas se laisser prendre par des états d’âme qui risquent d’influencer son raisonnement
    • reformuler régulièrement. Cela suffit parfois à faire prendre conscience aux deux parties le ridicule de la situation
  • écoute bienveillante :
    • se refuser à “juger”, accordant son respect et son crédit d’intention aux personnes en conflit (sans être dupe du processus dans lesquelles ils sont pris),
    • accepter d’une manière inconditionnelle ce qui est présent, sans “négocier” intérieurement avec la situation
  • extériorité au système :
    • ne pas se mettre « entre » les personnes en conflit
    • garder une vision « grand angle » pour raisonner au plan stratégique
  • orientation solutions :
    • mettre en évidence le potentiel de chacun, les complémentarités plus que les différences (voir à ce sujet : penser solutions)
    • ne pas chercher à « réparer » le passé pour construire l’avenir, mais proposer de construire l’avenir en mobilisant les énergies vers l’avant (ce qui réparera le passé si besoin).

Attention aux signaux faibles

En bon manager que vous êtes, vous avez appris à être attentif aux signaux faibles, qui parlent très fort d’une tension au sein d’un groupe… Ainsi quand vous réunissez votre équipe : passivité ou agressivité inhabituelles, pessimisme ou découragement, difficulté à trouver un volontaire pour toute nouvelle action, sont autant de signes avant-coureurs de la nécessité de réguler les tensions.

Si ces signaux faibles se manifestent dans vos réunions, alors vous devrez les traiter prioritairement dans la même configuration.

C’est ce que nous appelons dans notre jargon, une réunion de régulation des relations de travail. Exercice difficile, demandant du courage, il n’en reste pas moins indispensable et efficace quand il est bien mené.

 

Soyez positif et optimiste

Choisir de tout considérer comme une opportunité ne signifie pas d’accepter n’importe quoi, mais de rebondir sur ce tout qui se présente, au lieu de se faire écraser à chaque fois par les obstacles.

La révolte contre l’absurde et l’injuste est probablement légitime et compréhensible. Mais comment la rendre pertinente ?

Sûrement pas en faisant une grosse colère d’enfant qui voudrait que la réalité soit différente de ce qu’elle est : ça, c’est finalement de l’impuissance.

Il faut bien accepter les choses en l’état pour pouvoir éventuellement les transformer, de l’intérieur (tel Ulysse entrant dans la cité convoitée, dissimulé dans le fameux cheval de Troyes).

Il ne s’agit pas d’avancer sans réfléchir, sans conscience, en considérant que tout est pour le mieux dans le meilleur des mondes. Mais simplement d’accepter ce qui est là, car : pour bouger ce qui est mobile, il faut d’abord prendre appui sur ce qui est fixe.

Tout le monde le sait, puisque c’est comme ça que l’on marche : on élance un pied vers l’avant, en prenant appui sur celui qui reste en arrière.

Soyez exemplaire, pour réguler les tensions

  • Au lieu de se croire séparé des autres et de « lutter contre », il est plus pertinent d’opter plutôt pour une compréhension globale et systémique de la vie et de l’équipe, grâce à laquelle on peut influencer son environnement de façon pérenne et profonde. En se reconnaissant comme une partie de ce tout indivisible, il est donc logique de commencer par se transformer soi-même en s’alignant sur le résultat visé pour déclencher le mouvement naturel de la dynamique collective. (voir à ce propos une technique de coach : incarner le comportement cible)
  • Tout en veillant à sélectionner et nettoyer son propre filtre mental, il est intéressant d’aider son équipe à ne cultiver que les boucles de croyances les plus pertinentes… Vous avez bien que la plupart des conflits sont des antagonismes stériles entre visions du monde, des oppositions de croyances, qui sont toutes légitimes, mais ne sont pas plus pertinentes les unes que les autres !
  • Sans se soucier du regard des autres, il est nécessaire d’oser prendre des risques, prendre des décisions, et d’en assumer les conséquences. Ne pas attendre que les autres approuvent, ou donnent leur assentiment pour amorcer le mouvement de résolution de conflit. Ce sera la meilleure des démonstrations qui entraînera les autres à la suite, si c’est probant. Dans le cas inverse, il suffira de reconnaître l’erreur et changer d’orientation. Stagner dans la routine de tensions chroniques et banalisées serait la pire option ! (Voir à ce sujet : la réunion de régulation des relations de travail)

 

Résonances systémiques

Si dans une réunion, un collègue se montre pénible, ce n’est pas tant un problème à résoudre à l’extérieur avec ce participant, que d’abord un problème intérieur à résoudre entre soi et soi-même.

  • Que vous enseigne cette situation sur vous-mêê ?
  • Quel renseignement vous fournit-elle sur votre climat intérieur ?
  • Comment agir d’abord sur votre harmonie personnelle intérieure, pour vous présenter ensuite face au problème objectif extérieur en bonne condition, propre et bien échauffé, pour que s’aplanissent les difficultés, sans avoir besoin de s’en occuper directement ?

C’est une opportunité pour vous, de pouvoir travailler sur vous-même, tandis que vous êtes payé pour accompagner vos collègues dans leurs propres résolutions internes.

Par exemple, le fait que cette grosse entreprise ait été rachetée et qu’une équipe doive fusionner avec une autre, n’a a priori rien à voir avec votre vie privée, et ne vous engage pas personnellement. Et pourtant, si l’on veut bien considérer que nous sommes tous unis dans une même unité et que le tout se retrouve dans chaque parcelle (comme dans le phénomène systémique de l’hologramme), il y a en vous comme en chacun de nous, une trace de tout ce qui se trouve à l’extérieur, ou une correspondance entre tout l’extérieur et tout l’intérieur.

Du coup, vous accompagnez les autres en vous accompagnant vous-même. en quelque sorte, vous soignez l’organisation en vous soignant vous-même. Votre support de travail c’est vous-même, et vous vous présenterez face à vos collaborateurs avec votre alignement personnel, et votre bonne volonté à vous remettre en question, comme principales armes pour réguler les tensions.

De ce point de vue, accepter de réguler les tensions au sein d’un groupe, c’est accepter de découvrir en soi les résonance avec la problématique. Alors on a les collaborateurs qu’on mérite mais on a aussi les collaborateurs qui nous méritent. Ce n’est pas un hasard, mais par correspondance naturelle qu’un manager se retrouve face à tel groupe, face à telle problématique. Ce manager est sans doute la meilleure personne pour accompagner cette équipe, pour peu qu’il veuille bien s’impliquer dans la recherche de solutions sans s’en mêler du problème, sans prétendre y faire quoi que ce soit (juste se démêler lui-même au contraire de se mêler du problème extérieur). Il n’y a rien à vouloir, à manoeuvrer, à faire, il y a juste à ETRE, à être calme, juste, présent, disponible, et le chemin se fait vers la résolution, un peu comme une transfusion qui s’opèrerait entre soi et le groupe…

 

Soyez honnête, et inspirez le dépassement

Etre honnête intellectuellement, c’est ne pas placer son ego entre soi et la vérité, même inconsciemment. Autrement dit, si par exemple, vous cherchez en équipe à savoir ce qu’il serait bien de faire dans une situation donnée, vous admettrez si cela s’avère juste et pertinent qu’il serait bien d’aller dans un autre sens que celui qui vous arrangerait à titre personnel. C’est cela ne pas mettre son ego entre soi et la vérité.

  • Ne cherchez pas à avoir raison. Cherchez plutôt à découvrir et promouvoir ce qui est juste et vrai.
  • N’argumentez pas en vain dans des discussions stériles, qui ne servent qu’à échauffer et irriter les egos. Enoncez votre position, argumentez-la si nécessaire, ne serait-ce que pour l’expliquer, mais n’en rajoutez pas et laissez les autres faire leur chemin, sans chercher coûte que coûte à les rallier à force d’arguments et de pressions diverses (séduction, insistance, menaces, promesses, etc…). Ensuite, quand viendra le moment de décider, après avoir consulté, choisissez de co-construire la décision ou de la prendre tout seul (mais expliquez pourquoi ce choix). Invitez enfin vos interlocuteurs à réfléchir à comment ils vont mettre en oeuvre avec succès cette décision.
  • Par ailleurs, quand vous avez tort (cela arrive) et que vous vous en apercevez (cela arrive aussi, mais moins souvent :-), au lieu de le cacher sous le tapis furtivement, reconnaissez-le tout simplement, et  présentez même des excuses si besoin.

Comment déclencher une dynamique positive de résolution, pour réguler les tensions au sein d’une équipe ?

  • Visez des cibles désirables, qui donnent du sens à l’action.
  • Donnez du souffle en créant volontairement des boucles de réussite.
  • Adoptez une position basse pour mieux libérer les énergies.
  • Entraînez l’enthousiasme des autres, en démontrant le vôtre.

 

Réguler les tensions : erreurs à éviter

« En qualité de sélectionneur, l’idéal est d’avoir en permanence un bouillonnement d’idées pour permettre de trouver des solutions auxquelles je n’aurais pas pensé… Je considère que je suis simplement responsable de l’équilibre de l’équipe et des grands principes, mais tout ce qui relève de la situation de jeu leur appartient. » – Claude Onesta, entraineur de l’équipe France de Hand Ball, 3 fois championne d’Europe (2006, 2010, 2014), 5 fois championne du Monde (1995, 2001, 2009, 2011, 2015) et 2 fois championne Olympique (2008, 2012).

Ce que suggère ce grand coach sportif, c’est que le manager ne doit pas se mettre à la place des joueurs, son rôle consistant d’abord à réunir les conditions de réussite des joueurs, depuis le bord du terrain et non pas en tapant dans la balle…

Voici donc 3 écueils à éviter lors d’une tentative pour réguler les tensions :

  • chercher à écouter le contenu, pour “comprendre”. En effet, cette posture vous conduira immanquablement à tenter de savoir qui peut avoir raison… et implicitement se poser la mauvaise question : quel parti prendre ?
  • prendre au sérieux” et donner  trop d’importance à une situation déjà tendue. Les personnes se réduisent déjà dans une caricature d’elles-mêmes. Ce qu’il faut donc au contraire c’est réintroduire de l’espace et de la légèreté dans le confinement et la lourdeur. Dans le fond, malgré les apparences qu’ils s’appliquent évidemment à présenter comme dramatiques, tout cela n’est généralement pas aussi grave
  • tomber dans le “jeu”, et se poser en sauveur qui pourrait résoudre les problèmes à la place des protagonistes. En effet, il s’agit de ne pas “porter” la résolution : il faut aider chacun à réfléchir à l’intérêt qu’il aurait à sortir de ce conflit et détecter les sources de désir sur lesquelles la résolution va se construire : soit il existe l’envie de trouver une issue pour s’entendre et on peut accompagner cette volonté partagée, soit elle n’existe plus…et il n’y a qu’à se retirer ! Ce n’est même pas malheureux, c’est tout simplement sans compromission : on ne peut pas résoudre un conflit de l’extérieur à la place des autres ! Mais ces cas sont rares, et nous vous montrerons comment leur donner toutes les chances d’en sortir par le haut, par eux-mêmes, avec votre médiation.

Formation : apprendre à réguler les tensions

réguler les tensions

Le mot « crise » se rapporte à un processus de transformation, ce qui est finalement la caractéristique permanente du vivant et parfaitement … stimulant !

Nous vous proposons un travail tout à la fois sur la posture et les pratiques pour réussir à changer certains « logiciels » de l’équipe, alors même qu’elle a besoin de fonctionner à plein régime.

  • revisiter les “croyances” de l’équipe, dont elle n’est pas consciente, mais sur lesquelles elle fonde sa culture et son organisation interne,
  • identifier ses fondamentaux pour retrouver des appuis stables
  • réinventer des modes de fonctionnement plus adaptés à la transformation du contexte

Sortir d’une crise relationnelle en équipe

PUBLIC CONCERNÉ

Tous managers, déjà expérimentés, qui sont confrontés ou pensent être prochainement confrontés à une transformation importante (projet de changement interne ou contexte extérieur difficile) et qui souhaitent obtenir des clés pour « sortir par le haut »  de cette période, avec leur équipe

 

OBJECTIFS

Dans ce séminaire « traverser la crise », nous vous proposerons un travail tout à la fois sur la posture et les pratiques pour réussir en groupe ces actes de management délicats, qui consistent à changer certains « logiciels » de l’équipe, alors même qu’elle a besoin de fonctionner à plein régime :

  • Comment redonner des repères sur un horizon plus court, en attendant de pouvoir retrouver une vision claire à moyen terme, plutôt que de subir la morosité et se laisser disperser par la confusion ?
  • Comment entretenir et propager délibérément une dynamique fondamentalement positive : organiser volontairement des “boucles de réussite” (pour faire levier sur les points d’appui, plutôt que de se polariser sur les manques et les écarts) ?
  • Comment privilégier une simplicité très lisible plutôt que de s’enliser dans des approches compliquées ?
  • Comment engager l’énergie du groupe sur les solutions, plutôt que de risquer de nourrir les problèmes, en les analysant trop
  • Comment “Sur communiquer” et même “méta communiquer”, de façon encadrée et sécurisante ?
  • Comment sortir des schémas habituels et intégrer les changements du contexte dans la stratégie, en ayant recours à l’analyse systémique pour “penser out of the box” et remobiliser l’énergie du groupe sur des challenges en rupture qui redonnent du sens au quotidien

PROGRAMME

Les managers doivent apprendre de nouveaux tours de mains que ni l’expérience du terrain en situation ordinaire, ni les formations classiques ne leur permettent d’acquérir.
Nous vous proposons un chemin en trois étapes clés :

  • Stopper la voie d’eau et stabiliser le bateau
    • Aider l’équipe à retrouver ses points d’appui
    • Identifier les signaux faibles et réguler les tensions inévitables en période de transformation
    • Mettre en oeuvre une communication claire, authentique et efficace
    • Redonner de l’énergie positive à votre équipe
  • Reprendre la barre et donner un cap à l’équipe
    • Ecrire un projet mobilisateur, à court ou moyen terme
    • Modéliser chaque progrès, réussite, fierté
    • Mettre chacun en mouvement au sein de ce projet
  • Tracer la nouvelle route
    • Prendre dur recul et revoir le modèle global
    • Fluidifier et optimiser les interfaces entre équipes

TRAVERSER LA CRISE : PRATIQUES ET OUTILS

Nous vous entraînerons à des pratiques spécifiques et vous proposerons des outils ad hoc :

  • Savoir construire un projet fédérateur qui fasse “rêver”, tout en focalisant sur des petits pas concrets,
  • Organiser des “Ad Vitam” pour renouer avec le plaisir, ramener la fierté et donc l’énergie
  • Mettre en place un reporting positif et des réunions avec un focus délibérément axé sur les quick-win et les petits progrès
  • Effectuer des bilans de fonctionnement réguliers, pour ajuster les comportements collectifs
  • Mener des entretiens méta, pour prendre soin des relations interpersonnelles
  • Découvrir des protocoles de médiation des conflits et de régulations des relations au sein du groupe, pour faire face aux tensions qui ne manquent pas de survenir quand l’équipe traverse une période de “flottement”…
  • Sortir des schémas habituels et regarder comment intégrer les changements du contexte dans la stratégie, en ayant recours à l’analyse systémique pour “penser out of the box” et remobiliser l’énergie du groupe sur des challenges en rupture qui redonnent du sens au quotidien

Les outils, les méthodes et les bonnes pratiques ne sont pas tout : il faut avoir la bonne attitude interne et la bonne posture pour les mettre en œuvre avec le tact et le ton justes. Ce séminaire vous proposera donc une réflexion de fond sur votre posture de management et un travail d’ajustements de celle-ci, qui vous fera voir votre équipe et même votre valeur ajoutée managériale différemment.

AJUSTEZ VOTRE POSTURE POUR TRAVERSER LA CRISE

Tout au long de l’atelier Crise et opportunité , nous utiliserons une méthode pédagogique qui vous permettra de découvrir comment :

  • S’appuyer sur la dynamique collective
  • S’ancrer dans le présent : nécessité de prendre du plaisir sans attendre de prétendus « meilleurs moments », avancer pas à pas, générer des petites victoires
  • Développer un état d’esprit délibérément positif
  • Oser : la transparence et dire non, savoir couper court aux bruits de couloir et refocaliser sur l’action, rappeler les règles de respect et les termes du “contrat” humain au sein de l’équipe

En résumé, nous vous proposons un séminaire de changement personnel, qui amorce un mouvement nécessaire, dont vous sortirez en ayant modifié vos représentations du management de la dynamique d’équipe

 

PÉDAGOGIE

Au-delà du partage des outils cités ci-dessus, nous vous proposerons une réflexion de fond sur votre posture de management et un travail d’ajustement de celle-ci.

Pour cela, nous nous appuierons sur quelques pratiques quand nous coachons des équipes en situation de profond changement :

  • Un appui accentué sur la dynamique collective
  • Un ancrage dans le présent : nécessité de prendre du plaisir sans attendre de prétendus « meilleurs moments », avancer pas à pas, générer des petites victoires
  • Un état d’esprit délibérément positif
  • Du courage et du parler vrai : oser la transparence et oser dire non, savoir couper court aux bruits de couloir et refocaliser sur l’action, rappeler les règles de respect et les termes du “contrat” humain au sein de l’équipe

PAUL DEVAUX : 06.10.56.14.9

coaching professionnel

Aller plus loin sur réguler les tensions :