Il existe 4 niveaux de maturité collective. Et chacun correspond à une logique de fonctionnement.

Décrivons chaque logique de fonctionnement, qui correspond à une vision du monde et à des valeurs implicites.

La logique de fonctionnement d’une équipe sur détermine les comportements des équipiers qui y travaillent.

Les logiques de fonctionnement Agglomérat et Groupe se rapprochent par leur fonctionnement finalement plutôt individuel.

Les logiques de fonctionnement Synergies et Développement, traduisent véritablement le travail d’équipe.

Découvrons les spécificités de chaque logique de fonctionnement.

Logique de fonctionnement : Agglomérat

Description rapide :

Un travail bien organisé, chacun travaillant dans son domaine d’expertise, et sur des territoires sans trop de recouvrement.
Des objectifs essentiellement individuels, des relations plutôt formelles et essentiellement en one-to-one.
La technique prime sur l’humain (c’est d’ailleurs le critère essentiel d’évaluation et d’appréciation du travail de chacun). L’ambiance peut être « cordiale », mais l’équipe n’est pas un lieu très affectif, ni particulièrement chaleureux. Les collègues ne se connaissent qu’en surface.Ces équipes peuvent être performantes, mais pas forcément très stimulantes sur le long terme. Peu de transmission latérale des informations, si bien que le travail peut être fait parfois en double par manque de coordination. Attention de ne pas tomber dans le travail en silos, où chacun défend son territoire. Risque d’individualisme, de rigidité, de cloisonnement, d’étanchéité, et même d’entraves quand l’équipe est en crise.

Exemples de la logique de fonctionnement : Agglomérat

  • Des représentants en produits aux particuliers, qui travaillent sur des zones géographiques séparées. Ils se rencontrent rarement, et ne travaillent pas ensemble.
  • Des gestionnaires de commandes sédentaires, qui s’occupent chacun de clients bien identifiés. Travaillent dans le même bureau, mais ne coopèrent pas, sauf pour suppléer aux absences.
  • Des techniciens, adressant du support informatique, chacun à une BusinessUnit différente. Font le même métier auprès de personnes différentes, comme s’ils appartenaient à des entreprises différentes.

Logique de fonctionnement : Groupe

Description rapide :

Cette logique de fonctionnement se caractérise par la cohésion humaine, en plus de l’expertise technique qui caractérisait la logique de fonctionnement précédente. Sentiment d’appartenance, bonnes relations, convivialité. Expérience d’unité collective et risques d’illusion fusionnelle et de pression de conformité, de fonctionnement en mode village Gaulois (peu d’anticipation et de préparation, mais forte mobilisation à l’affectif), de clivage, de recherche de bouc émissaire. Début de confiance dans l’entité groupe.
Réunions essentiellement centrées sur le partage d’informations, échanges superficiels et finalement peu de coopération effective. Pactes tacites de non agression et de non ingérence…
Bénéfique de célébrer les succès de l’équipe pour souder encore l’unité du groupe. Utile de travailler sur les valeurs actives, sur la mission et les ambitions du groupe.

 

Exemple  de la logique de fonctionnement : Groupe

Les commerciaux se connaissent depuis longtemps et s’apprécient entre eux. Ils subissent ensemble trois fois par an les discours de la direction et du marketing lors des séminaires force de vente. C’est l’occasion pour eux de veiller très tard et de se défouler dans la bonne humeur d’une bonne ambiance de groupe. Le reste du temps, ils s’appellent par affinités, pour prendre des nouvelles les uns des autres et bavarder. Ces entretiens informels et chaleureux sont l’occasion de s’échanger des infos sur le marché et des « trucs » personnels, mais aussi de partager des impressions sur leur manager ou sur les normes imposées par le siège (dont ils se plaignent volontiers. C’est d’ailleurs devenu un passe-temps fédérateur)

 

Logique de fonctionnement : Synergies

Description rapide :

Réelle communauté d’objectifs et adhésion solidaire au projet commun. Equipe fédérée par une vision claire et partagée (vision, objectifs communs, stratégie) déclinée en plans opérationnels élaborés ensemble (actions, missions, objectifs individuels et collectifs) et suivis à l’aide d’indicateurs d’activité collectifs et individuels. Coopération transverse, beaucoup de travail en sous-groupes.

Utile de travailler les interfaces avec les autres équipes, et d’initier des démarches de co-développement au sein de l’équipe.

Voir les particularités du positionnement du manager.

Exemple de la logique de fonctionnement : Synergies

Les 7 Directeurs d’agences régionales travaillent ensemble sur des projets transverses de transformations de l’outil de production et des pratiques commerciales. Ils ont un objectif commun d’implémenter partout les mêmes nouveaux process, tout en réduisant les effectifs de 10% en moyenne.

Ils fonctionnent beaucoup en réseau, se réunissent entre eux sans leur N+1, pour préparer ensemble la réunion qu’il préside juste après, tout en y déléguant les rôles d’animation. Le tableau mensuel des indicateurs est affiché, les uns et les autres se comparent avant la réunion, mais en groupe on travaille à l’amélioration des scores collectifs en échangeant les meilleures pratiques.

 

Logique de fonctionnement : Développement

Description rapide :

Affirmation des talents individuels au service de la performance commune : les équipiers cherchent à se mettre au service de la réussite des autres, gouvernabilité, interdépendance permanente, soutien latéral en cas de contre-performance individuelle, , contrôles mutuels constructifs, beaucoup de subsidiarité.

Décisions stratégiques prises ensemble. Les débats de fond suscitent l’antagonisme, qui est utilisé par l’équipe comme un moyen d’aller plus loin. Les avis sont exprimés à fond (nombreuses confrontations bienveillantes).
Nécessité de fréquentes régulations au sein du groupe. Fréquents échanges des pratiques

Des rôles délégués en réunion sont une nécessité pour aller plus loin dans la délégation de la dynamique collective au groupe lui-même.

Challenges collectifs ambitieux, pratique systématique de la responsabilisation
Risque de polarisation excessive et de déséquilibre de la « worklife balance » : saturation, essoufflement. Mais le burn-out est rare, parce que les personnes sont soutenues par leur passion et la solidarité effective du groupe.
Risque d’être perçus parfois comme arrogants et d’être jalousés par le reste de l’entreprise.

Exemple de la logique de fonctionnement “développement”

Le Comité de direction d’une usine. Chacun de ses membres se vit d’abord comme un patron de l’usine, avant de se définir par le service qu’il dirige. Leurs réunions sont très autonomes, ils y prennent des décisions, dont ils présentent souvent les résultats à leur patron après coup, s’il est en réunion au siège. Ils se forment en équipe, lors de séminaires qu’ils organisent eux-mêmes et dont ils choisissent le contenu entre eux avec leur patron. Très engagés vers des objectifs ambitieux, ils se challengent eux-mêmes sans cesse sur des améliorations constantes dans tous les domaines. Le progrès de leur usine est devenu leur passion. Ils travaillent souvent en coopération des autres usines et services du siège, qu’ils sollicitent beaucoup.