Rappelons brièvement qu’une analyse systémique observe le fonctionnement d’un système :

  • ses forces et ses points d’appuis,
  • mais aussi ses potentiels, ce en quoi il peut encore s’améliorer en vue d’une plus grande harmonie, d’une meilleure efficacité collective

Son mérite sera de redonner leur importance à des signaux faibles, qu’on ne perçoit pas (parfois parce que justement on ne veut pas les voir…), pour en tirer des pistes de désenlisement ou dégripper le système, qui s’est enrayé et n’avance plus !

analyse systémique

Ce qui motive une analyse systémique

Quand plusieurs tentatives ont échoué, quand les remèdes ont fini par provoquer davantage du problème qu’ils cherchaient à résoudre, il est évidemment inutile de faire plus de la même chose qui ne marche pas. Pourtant c’est précisément ce qui vient d’être fait à plusieurs reprises, sinon le système n’en serait pas rendu au bord d’une crise… Heureusement, certains responsables en ont l’intuition, qui cherchent à confirmer leur pressentiment, et à mettre des mots sur ce qu’ils perçoivent sans pouvoir se l’avouer tout-à-fait. L’objectif d’une analyse systémique, c’est de repérer comment ça coince pour tenter la manoeuvre inverse et débloquer le système ! Après, on pourra relancer le mouvement, mais pas avant d’avoir retirer les roues motrices de l’ornière…

 

analyse systémique
Quand c’est embourbé : plus on accélère pour en sortir, plus on s’enfonce !

Les symptômes d’un problème systémique

Ils peuvent être assez variés, tels que :

  • Turn-over important
  • Absentéisme et présentéisme
  • Souffrance au travail, burn-out,
  • Accidents du travail, arrêts maladies
  • Tensions interpersonnelles chroniques
  • Incivilités, détériorations, vols, violences, problèmes de sécurité
  • Fracture sociale, conflits sociaux à répétition
  • On fait encore référence à son ancienne boite, alors que la fusion a eu lieu il y a déjà plusieurs années

Dans ces cas-là une analyse systémique est très appropriée, pour savoir comment le système dysfonctionne et comment le remettre en ordre de marche.

Exemples de cas où une analyse systémique est particulièrement pertinente

  • Préparer un séminaire d’équipe, qui souhaite faire évoluer la logique de son fonctionnement. Il peut s’agir d’une équipe de Direction ou d’une équipe de pilotage, chargée de conduire une transformation.  Dans ce cas, elle va devoir s’inoculer à elle-même le “virus positif” qu’elle va ensuite répandre autour d’elle par osmose. A moins d’un tel alignement, le changement ne se fera pas, tant il est vrai qu’on ne peut accompagner une personne, une équipe ou un système que jusque là où on est rendu soi-même (“là où on a pied”).
  • Sortir d’une crise d’immobilisme, quand rien ne marche ! Tout le monde attend, personne ne peut avancer donc tout le monde empêche tout le monde d’avancer ! Le système est grippé…
  • Dans un contexte global d’entreprise, marqué par la morosité, la saturation, l’essoufflement : on a déjà fait beaucoup de choses, beaucoup trop, et plus rien ne marche ! L’analyse systémique ne doit pas être une tentative de plus dans la même perspective, sinon elle ne produira que le même échec… C’est elle, au contraire, qui montrera qu’il ne faut pas vouloir toujours autre chose, parce que justement : c’est cela dont on souffre, c’est de cela qu’on est saturé, c’est cela qui ne fonctionne plus. Elle recommandera d’inverser la tendance : Que doit-on maintenir et valoriser ? Que doit-on retirer au lieu de chercher à ajouter ? Comment prendre le temps de respirer au lieu de courir vers toujours plus ? Certains commanditaires ne sont pas toujours bien contents de lire un rapport d’analyse systémique, notamment quand ils participent eux aussi du symptôme en étant eux-mêmes à fond lancés dans une fuite en avant !…
  • Quand une fusion a été maladroite et douloureuse, et a laissé des traces de souffrances toujours actives. Des conflits ont éclaté et ont été trop loin, on est dans l’impasse. On assiste même parfois à une escalade dans le conflit, les tensions deviennent structurelles, et on apprend à vivre ainsi, comme si c’était un état naturel. La parole est auto-censurée, la méfiance règne, on passe beaucoup de temps à interpréter entre soi au lieu de dialoguer avec l’autre. On s’entretient dans le débit d’intention (supposer a priori que l’intention de l’autre est malveillante). Si on ne peut prendre de pouvoir soi-même, au moins peut-on empêcher les autres d’en prendre. On assiste à des comportements d’entrave et de rétention d’information…
  • Quand une fracture s’est installée. Par exemple entre une Direction qui pousse et qui tire, et un terrain qui résiste et s’oppose, menaçant du risque d’un conflit social. Pendant ce temps, le management intermédiaire tente de “tenir la boutique”, tout en encaissant et en amortissant les chocs en retour  dans les deux sens ! Bientôt il démissionne, se sentant impuissant, enlisé lui aussi dans l’antagonisme, qui le corrompt à son tour sous forme de divisions entre les “anciens” et les “nouveaux”, les pros et les contre, ceux de telle ex entreprise rachetée, et ceux de celle qui a intégré l’autre…
  • Quand le système s’emballe, qu’il y a le feu tout le temps, qu’on a appris à ne plus fonctionner que dans l’urgence. Des pompiers pyromanes s’ingénient à créer des situations de crise qui obligent à ne fonctionner qu’à flux tendus, à force de coups de reins au denier moment pour échapper au pire à la dernière minute. Un temps, c’est bien, mais tout le temps c’est fatigant ! Et on ne sait plus faire autrement. Il faut franchir un cap. Ce qui marchait quand le système était une startup, ou une entreprise familiale, ne fonctionne plus quand le système à grandi (passer de la voie orale à la voie écrite, apprendre à travailler avec des process, passer de l’implicite à l’explicite dans les relations managériales, etc…)
  • Etc…

L’analyse systémique peut être un élément de coaching d’équipe.

Un coaching d’équipe ne commence pas forcément par des entretiens individuels. Ces derniers ne donnent au mieux qu’une somme de perceptions individuelles du fonctionnement collectif.

C’est plutôt en interagissant directement avec le groupe, qu’on appréhende sa dynamique. Néanmoins, il arrive parfois qu’une analyse préalable (et en partie à partir d’entretiens individuels) facilite le travail de coaching d’équipe.

 

Réussir une analyse systémique est souvent nécessaire lorsqu’il y a dans l’équipe des phénomènes de groupe qu’on ne parvient pas à endiguer et qui vont en s’accentuant :

  • Absentéisme/présentéisme, souffrance au travail, accidents du travail, arrêts maladies à répétition, turn-over
  • Tensions interpersonnelles chroniques, conflits, reproches, plaintes, morosité, méfiance, rancunes,
  • Incivilités, détériorations, vols, violences, problèmes de sécurité, fracture sociale, conflits sociaux à répétition
  • Clivages au sein de l’équipe, on fait encore référence à son ancienne boite, des années après une fusion
  • etc…
réussir une analyse systémique
Sur enchère du problème. Quoi qu’on fasse, cela ne fait qu’empirer ?

Dans ces cas-là, réussir une analyse systémique sera très utile, pour repérer comment le système dysfonctionne et comment le remettre en ordre de marche.

Dans ce cadre là, les entretiens viseront à :

  • pré-mobiliser les acteurs clés du système, en les faisant réfléchir aux dynamiques d’échec en présence et aux moyens de les inverser
  • repérer les points d’appuis et les leviers
  • envisager les axes de travail du coaching d’équipe
  • … donner à l’équipe (et au donneur d’ordre) des éléments clés pour comprendre les phénomènes de groupe qu’ils subissent et participent involontairement à entretenir ! (Attention, l’analyse systémique peut aussi être utilisée par l’entreprise comme un rapport de consultant extérieur pour se couvrir, en montrant bien à une hiérarchie que “tout a été tenté et que même les coachs ont vu le problème, qu’ils ont d’ailleurs décrit dans ce rapport…”. Veiller donc à ne pas se laisser instrumentaliser pour justifier dans l’après coup une stratégie non avouée)

Réussir une analyse systémique dès les entretiens

 

réussir une analyse systémique
L’analyse des inter relations au sein du système

 

Réussir une analyse systémique, cela commence dès les entretiens. Il faut les conduire dans l’esprit du coaching et un peu comme des entretiens de coaching : regard positif, accueil du cadre de référence client, questions impertinentes, centration action et résultats.

Les entretiens doivent faire bouger l’ensemble du système tout de suite :

  • Ils contribuent à ouvrir les représentations, à aiguiser la conscience des phénomènes dynamiques (“A votre avis, comment réussissez-vous tous ensemble à dysfonctionner comme vous le décrivez ? Dessinez-moi un schéma pour que je comprenne bien l’enchaînement que vous décrivez… Comment serait-il possible que vous inversiez ce cercle vicieux en boucle vertueuse ? Donnez-moi plusieurs exemples de situations où ce dysfonctionnement ne s’est pas produit ? ET quand cela s’est produit, comment avez-vous fait pour vous en sortir avec succès ? Etc… “)
  • Ils responsabilisent chacun sur sa co-responabilité au sein du système (“Et vous, dans tout ça, quel rôle jouez-vous sur cet échiquier complexe ? Quand vous êtes témoin de cela, et que vous n’êtes a priori pas impliqué, que pourriez-vous dire ou faire, qui participerait d’une amélioration et éviterait que vous ne soyez implicitement “complice involontaire” de ce problème ?  Etc…)
  • Ils doivent inciter les personnes à changer tout de suite quelque chose (“Et vous-même maintenant, que pourriez-vous faire pour faire avancer les choses, dans le sens positif que vous venez d’exprimer  ?”)

Une analyse systémique entre coachs

Nous recommandons de se répartir les entretiens, afin de croiser vos regards entre coachs.

 

réussir une analyse systémique
croiser les regards pour mieux voir les reliefs…

 

Chacun rédigera ses compte rendus, en mettant en évidence les thèmes abordés lors de l’entretien et les Verbatims des interviewés.

Ceux-ci devraient idéalement être envoyés et lus avant la réunion de synthèse entre collègues coachs.

Maintenant, comment allez-vous faire pour partager les retours de vos entretiens pour réussir une analyse systémique tous ensemble ?

Lors de cette séance de travail à plusieurs, vous éviterez la restitution linéaire des compte rendus de chacun :

  • ce serait très long et ennuyeux
  • ce serait sans intérêt puisque les compte rendus sont sensés avoir été lus avant
  • et cela ne ferait que reproduire une somme de points de vue individuels, ce qui va à l’opposé de l’approche globale et systémique.

Soyez vigilant à ne pas reproduire entre vous, ce que vit le système que vous observez ! En fait, vous ne pourrez pas l’éviter, mais vous pourrez en être conscients, ce qui vous permettra en voyant ce qui vous arrive :

  • de voir encore mieux ce qui arrive à votre client
  • de commencer à traiter le client, en vous “rectifiant” vous-mêmes, pour obtenir un meilleur alignement entre coachs. De cette manière, vous commencerez à incarner le comportement cible que doit acquérir votre client collectif… (et c’est une des clés majeurs de l’effet coaching ! voir à ce sujet : “le secret du coaching” et ” technique de coaching : incarner le comportement cible”)

Ainsi, posez-vous ensemble les questions suivantes (et sans trop vous référer à vos compte-rendus) :

  • Quels sont les points forts de cette équipe ?
  • Quels sont leurs points d’appuis, pour faire levier et se propulser vers les objectifs visés ?
  • Quelles sont les difficultés principales, que doit dépasser ce client pour atteindre ses objectifs ?
  • Comment font-ils pour réussir à s’enfermer dans ce problème ?
  • Comment sortir des cercles vicieux identifiés et les transformer en boucles de réussite et de renforcement positif ?
  • Quelles pistes de solutions préconisent-ils ?
  • De quelles pistes ne parlent-ils pas ?
  • Etc… (voir technique de poser l’équation pour sortir de la boite,  sortir de l’espace problème)
  • Quels petits pas pourraient-ils engager tout de suite pour se mettre en mouvement dans la bonne direction ?

Ainsi, les interviewers auront-ils plus de chance de réussir une analyse systémique collective, au lieu de tenter d’agréger des analyses individuelles…

Amusez-vous bien…