Imposer le changement ? Bonne idée pour le faire échouer…

Il ne suffit pas d’imposer le changement pour qu’il advienne !

Changer une orientation stratégique, décider une réorganisation, adopter un nouvel outil informatique, sont des choses assez courantes, finalement assez faciles à annoncer…

Le tout est de savoir comment fédérer les troupes autour de ces nouveaux enjeux, comment leur faire adopter les nouveaux comportements et changer effectivement leurs habitudes…Comment faire en sorte que les équipes opérationnelles s’approprient le changement et y adhèrent pour le mettre en place jusque dans leurs réflexes quotidiens ?

Pour accompagner la mise en œuvre de la vision d’un dirigeant, les démarches pour mobiliser un grand groupe sur un projet permettent que les collaborateurs visent ensemble le même objectif, en le comprenant de la même façon, et en étant chacun désireux d’y investir toute son énergie…

Au lieu d’imposer le changement, et se rendre compte que cela n’a pas suffi, il faut savoir préparer un changement de façon professionnelle. Nous allons aborder plusieurs aspects du sujet ci-après…

  • Comment prendre appui sur les résistances au changement
  • Pourquoi et comment procéder à une analyse systémique
  • Quels dispositifs permettent de ne pas imposer le changement mais de le conduire de façon ascendante
  • Pourquoi mobiliser le terrain dan sua réflexion amont et la préparation, plutôt que de vouloir leur imposer le changement
  • Un exemple de mission de conduite du changement, impliquant le terrain dès l’amont du projet

Prendre appui sur les résistances au changement

Vouloir imposer le changement suscite aussitôt des résistances au changement. Mais de toutes façons, dès qu’un changement nécessite un changement d’attitude, il génère des résistances au changement, qui se renforcent quand on essaie d’imposer le changement, en les ignorant ou en essayant de les contrer.

imposer le changement

Le mieux est donc de les identifier, puis de prendre appui sur elles. Il y a pour cela deux manières de s’y prendre :

  • Intégrer les arguments qui servent à résister au changement, pour améliorer et sécuriser l’orientation proposée. Par exemples :
    • les collaborateurs ont peur de certains aspects de l’avenir : montrer en quoi cette orientation est sécurisante et fait bien face aux dangers que représente la situation actuelle
    • les collaborateurs regrettent certains aspects du passé : montrer comment in les réintègre d’une façon avantageuse dans le nouveau projet
  • Intégrer quelques leaders choisis de l’opposition dans une réflexion amont, et dans le co-pilotage du projet :
    • Les consulter notamment sur les conditions de réussite d’une mise en oeuvre, qui prendrait en compte les points qu’ils tiennent à réserver.
    • Les inclure dans un groupe contenant des promoteurs du changement, pour qu’ils aient l’occasion de débattre entre eux de façon constructive. La maîtrise d’un bon coaching d’équipe est absolument nécessaire pour éviter qu’un débat stérile ne survienne, ou que des querelles et un affrontement ne viennent à contre temps freiner la démarche. Ceci est un métier. Ne vous y aventurez pas si ce n’est pas le vôtre. Faîtes plutôt appel à des experts dynamiciens et coachs d’organisation, pour réussir l’alchimie de groupe dont vous avez besoin dans votre comité de pilotage.

La dynamique des groupes et des organisations n’est pas une science exacte, c’est un art. Heureusement cet art repose sur des techniques éprouvées, que nous combinons en fonction des recommandations élaborées à partir d’une analyse systémique.

Analyse systémique

Quelques interviews systémiques permettent de repérer et d’analyser le fonctionnement intime d’un système :

  • les logiques collectives à l’œuvre,
  • les enjeux sous-jacents capables de faciliter ou gêner les évolutions,
  • les points-clés sur lesquels agir pour adapter les comportements et réussir les évolutions dictées par les contraintes et la stratégie de l’entreprise,
  • les leviers disponibles pour une mobilisation autour des actions de progrès,
  • les obstacles à anticiper et les facteurs de succès à réunir,
  • les moteurs et les freins par rapport au changement

Cette démarche est particulièrement appropriée pour traiter les problématiques suivantes :

  • Apprécier la capacité d’une structure à engager un changement majeur de stratégie,
  • Identifier les éléments de progrès qui doivent guider une réorganisation devenue nécessaire,
  • Comparer les modes de fonctionnement de deux structures amenées à fusionner,
  • Réorienter certains aspects de la culture d’un groupe au sein d’une organisation (exemple : faire en sorte que les exploitants deviennent plus commerçants, ou bien aider les fonctions support à devenir davantage partenaires du business)

De manière générale, une analyse systémique est utile quand on a beau « savoir ce qu’il faudrait faire », on ne sait toutefois pas trop par quel bout prendre le problème… (en savoir plus sur le diagnostic systémique)

On doit alors bien comprendre ce qui résiste au changement ou freine la performance, pour traiter vraiment les causes et non les symptômes.

Ensuite, il faut choisir quels dispositifs de mobilisation, aideront le mieux à déclencher le mouvement recherché, et permettront d end pas avoir à imposer le changement.

Quelques exemples de dispositifs de mobilisation

Dans notre pratique, nous cherchons souvent à inverser le mouvement descendant habituel (top-down), en partant du terrain et en associant fonctionnels et opérationnels dans une réflexion qui n’élude pas les résistances. Au contraire, elle utilise des débats bien circonscrits pour opérer les changements d’attitude sans s’épuiser vainement à essayer de convaincre.

Voici quelques exemples de dispositifs ayant largement fait leurs preuves d’efficacité. Ils permettent de mettre en mouvement de grands groupes, sans générer de résistances au changement trop directes :

  • Méthode trinômes : consultation d’une frange de l’entreprise au travers d’une série de petits groupes de trois personnes et recueil de préconisations à partir de trois réunions de deux heures réparties sur trois semaines. De manière indicative, une dizaine de trinômes suffisent à pré-mobiliser une population d’une centaine de personnes.
  • Forum interactif : Le forum interactif est un dispositif d’animation et de production collective. Il s’adresse à un groupe important d’acteurs (plusieurs dizaines à plusieurs centaines). Permettant à la fois un travail par sous-groupes et entre sous-groupes, il mobilise l’intelligence collective et focalise l’ensemble des participants sur un objectif prioritaire.
  • Région test et groupe pilote : Le changement est testé par un échantillon de promoteurs, puis les résultats sont analysés pour repérer les conditions de réussite du déploiement.
  • Journée de l’entreprise : tous les collaborateurs, par groupes de six, sur site, échangent sur le thème commun proposé. Communication entre les sites organisée avec un opérateur télécom.
  • Méthode panel : Un débat est organisé en tribune entre les représentants « du pour et ceux du contre ». Les arguments sont discutés devant l’assemblée. A l’issue des ce brassage d’idées, qui sert de catharsis, des groupes de travail prennent en compte les matériaux recueillis et cherchent les conditions d’application optimale du changement désiré.
  • Equipes opérationnelles de progrès : sous la direction d’un comité de pilotage, des petits groupes de progrès proposent et mettent en œuvre des évolutions au sein de leur service ou de leur unité de production.
  • Etc…

Pourquoi mobiliser les acteurs terrain au lieu d’imposer le changement ?

  • Ce sont les opérationnels qui connaissent le mieux le terrain, ils sont donc les meilleurs porteurs d’une dynamique de changement à déployer sur le terrain
  • Un changement façonné par les intéressés est mieux adapté et plus durable
  • Les collaborateurs s’approprient plus volontiers les leçons tirées de leur propre expérience, les préconisations issues du terrain et les outils conçus par eux-mêmes, que des conseils ou des injonctions venant de l’extérieur

Associer les acteurs à la préparation, en amont de l’action, procure donc plusieurs avantages :

  • Etre sûr que les problèmes posés sont vraiment ceux que les acteurs terrain rencontrent
  • S’assurer que les acteurs :
    • élaborent des solutions pragmatiques (« à leur main »),
    • s’approprient le changement, au lieu d’y résister…
    • portent eux-mêmes le projet jusqu’à sa réalisation
  • Contribuer à décloisonner l’entreprise par des débats transverses inter métiers
  • Mobiliser et stimuler le désir collectif de réussir par un séminaire interactif, qui mobilise tout le monde au sein d’un projet fédérateur

Une démarche de mobilisation comme celle que nous conduisons représente pour les acteurs terrain un signe fort de reconnaissance, en soi gratifiant, aux antipode de la démarche consistant à leur imposer le changement. Il représente aussi une opportunité pour l’entreprise de se constituer une pépinière de managers, formés à la conduite du changement et à l’animation de réunions stimulantes, par le fait que nos dispositifs sont pédagogiques et s’appuient sur une très forte participation de quelques managers volontaires.

Exemples d’objectifs de démarches de mobilisation

  • Changer de positionnement pour faire face à une transformation du marché. Lâcher la technique pour revenir aux fondamentaux du commerce et se centrer pleinement sur le client.
  • Acquérir le courage managérial pour assumer des décisions nécessaires mais impopulaires. Devenir plus réactifs et force de propositions à tous les niveaux.
  • S’approprier au quotidien les priorités d’actions d’un plan stratégique.
  • Les exploitants sont un peu livrés à eux-mêmes, ils font de leurmieux en mode système D, mais les marges s’effritent par manque de productivité…
  • Aider les services d’appui fonctionnel à mieux communiquer avec les agences qui se plaignent d’être harcelées dedemandes urgentes, au lieu qu’on leur facilite le business. »

Exemple d’une mission

Voici le briefe initial de cette mission de coaching d’organisation :

« Le business ne semble pas être notre priorité : Nos commerciaux font plus de technique que de commerce, ils travaillent de façon désordonnée, managés par des Directeurs d’agence qui ne sont pas eux-mêmes de vrais commerciaux. Chacun fonctionne dans son coin avec ses propres outils. Quand on n’atteint pas les objectifs, on ne sait pas dire pourquoi…et le plus grave c’est que cela n’a pas l’air d’inquiéter qui que ce soit ! »

Un Comité de pilotage a été mis en place, managé par un chef de projet interne à l’entreprise et coaché par un externe, expert en conduite du changement.

Le comité de pilotage a réalisé en interne un audit et a proposé au Comité de Direction des axes prioritaires visant à professionnaliser la force de vente, et impliquer les exploitants, dans un projet commun visant à augmenter le CA de la région de 20% en 3 ans.

Sitôt l’aval de la Direction obtenu, des groupes de travail ont été mis en place sur la normalisation de la politique tarifaire, la remise à plat du process de vente, la formation des commerciaux, le reformatage des offres et des supports commerciaux, l’implication des exploitants dans l’acte de vente. Tout ceci est préparé par des groupes de travail, animés par les membres du Comité de pilotage. Toute cette démarche de fond, qui implique presque un tiers des effectifs concernés, est conduite de manière ascendante (bottom-up).

Un forum ouvert a été ensuite organisé pour partager et permettre à tous de s’approprier les changements en cours et expliquer les mesures d’accompagnements suivantes, préparées par les groupes de travail :

  • Une formation ad hoc pour les managers,
  • un nouveau système de rémunération,
  • la mise en place d’un logiciel de CRM,
  • des plans d’actions Commerciaux par agence,
  • etc

Tout ceci vient donc du terrain lui-même et n’est pas imposé par la Direction. C’est ainsi que le changement est accepté au lieu d’être imposé.

(Pour lire un autre article dédié au récit d’ un exemple de coaching d’organisation)

Résistances au changement

Listons les principales résistances au changement…

  • On ne comprend pas l’intérêt, la finalité, le sens de ce changement
  • On ne visualise pas bien ce qui va changer, du coup c’est inquiétant, et on ne peut pas être proactif
  • On appréciait la situation antérieure et on ne voit pas d’avantage à la prochaine
  • On craint de ne pas être à la hauteur de la prochaine situation et de ne pas savoir s’adapter.

Par ailleurs, le changement provoque diverses réactions :

  • Le déni (issu de la peur) : le choc, la surprise, l’absence de réaction
  • La négociation, l’anxiété, la suspicion, la méfiance
  • La colère, la susceptibilité, l’irritabilité
  • La tristesse, l’abattement, la dépression, le sentiment d’abandon et d’impuissance

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Ces diverses formes de résistance correspondent aux étapes du deuil, qui représente évidemment un changement majeur…

En savoir plus sur : coacher une équipe de direction ?

Changement et émotions fortes

Quand on est amené à conduire un changement, on est confronté à des réactions émotionnelles fortes. On ne peut l’éviter. Du coup, acceptant par avance les tensions inévitables, vous ne serez pas surpris, déçus, ou désarçonnés et vous ne chercherez pas à les fuir. Ce ne sera pas agréable, mais au moins serez-vous lucide et garderez vous votre calme.

Savez-vous ce qui vous gène dans le fait de gérer les émotions des autres ? C’est qu’elles vous mettent en contact avec les vôtres, avec lesquelles vous n’êtes peut-être pas très confortable et que vous avez probablement enfouies dan les profondeurs de votre inconscient. Alors si vous voulez accompagner le changement, supporter des crises inévitables, gérer les conflits avec maîtrise, il va falloir d’abord se reconnecter à la profondeur de soi-même pour y réaliser un meilleur alignement personnel.

La bonne nouvelle, c’est que vous en sortirez grandi et mûri. Pour vous accompagner dans cette démarche de travail sur soi à l’occasion d’un changement, un coaching individuel pourrait vous aider. Mais un coaching d’équipe permettrait en core davantage à l’équipe de mettre des mots sur ce qu’elle vit, et retrouver ainsi un peu de distanciation et un peu de maîtrise sur les tensions quotidiennes…

Paul Devaux
Depuis 2006, Paul Devaux a fondé sa propre structure, dans laquelle il intervient en Coaching d’organisations, Coaching des équipes dirigeantes, et Coaching individuel. A l’aise avec les formats courts, centrés sur les résultats et volontairement orientés vers les solutions, Paul Devaux pratique un accompagnement chaleureux et incisif, qui crée l’alliance et bouscule en douceur le cadre de référence de ses clients.

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