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L’expérience de Google est édifiante. Comme chacun le sait, cette petite start-up, fondée par deux étudiants de Stanford en 1998 en Californie, est devenue en quelques années un géant de l’informatique, présent sur toute la planète, et à bien des égards dans nos vies de tous les jours.

  • Non seulement par le célèbre moteur de recherche (qui ne cesse de progresser)
  • et la messagerie gmail,
  • mais aussi par quelques monuments d’internet (youtube, waze, androïd)
  • et par de nombreuses applications dont se servent tous les jours les plus branchés d’entre nous (comme Doodle, application qui permet defixer des dates de réunions et réaliser des sondages
  • expérience googleonline).

Cet article examine l’expérience Google et vous propose d’en extraire des grands principes à adapter à chaque cas, pour s’inspirer de ces

innovations, notamment en matière de management. Cet article est largement inspiré d’un article d’auto promotion conçu par Google 🙂 Mais j’ai trouvé que c’était intéressant quand même de le partager en y mettant ma patte…

L’expérience de Google en termes de réussite : les résultats parlent d’eux-mêmes…

La réussite de Google est essentiellement due à des rachats audacieux et une innovation continue. Elle n’a pas empêché quelques ratés retentissants comme « Google plus » ou « Google glas » (ce dernier, je n’en avais même pas entendu parler…). Mais les rachats ont été plus que productifs : Waze, Youtube, Android déjà cités, qui sont des réussites commerciales planétaires. Et ça, c’est tout de même des innovations notoires, Même si la base a été conçue par d’autres, il faut du talent pour déployer et donner une échelle planétaire à un produit.

A l’origine l’expérience de Google était celle d’un simple moteur de recherche. Deux ans plus tard, l’idée géniale de Google a été de commencer à vendre de la publicité associée aux recherches par mots clés, qui étaient effectuées par les internautes sur leur moteur de recherche. Google a fait en sorte d’accélérer au maximum la vitesse de chargement des pages, tout en maintenant une page d’accueil la plus simple et sobre possible, afin de ne pas disperser l’attention. Ils auraient pu tout aussi bien la couvrir de pub, et gagner petit, ils ont préféré voir loin et tout miser sur le développement de leur moteur (qui aujourd’hui leur donne le pouvoir de la data, qui en inquiète plus d’un, à juste titre sans doute !)

Ce concept a attiré une grande masse d’internautes. Et ainsi la société s’est rapidement imposée comme le leader incontesté de la recherche en ligne. Aujourd’hui l’expérience de Google peut s’enorgueillir de plus de 100 milliards de recherches chaque mois.

Aujourd’hui Google est évidemment devenue une grande multinationale. La start-up réalise 90 milliards de dollars de chiffre d’affaires par an et n’emploie pas moins de 72 000 salariés à  travers le monde.

Bon, pas mal comme CV. Voyons de plus près à quoi ressemble cet empire…

L’expérience de Google pour créer une culture d’innovation

Comment Google fait-il pour innover ? L’innovation peut être planifiée, peut-on l’enseigner, la mettre en boite ?

Eric Schmidt, Président de Google avant 2011, pense que la culture d’entreprise et l’innovation ne peuvent pas être séparées.

L’expérience de Google pour créer une culture de l’innovation repose sur un ensemble de principes, qui peuvent nous inspirer, nous donner des idées d’application (en les adaptant évidemment).

Voici donc quelques unes des astuces issues de l’expérience de Google :

Google stimule l’entreprenariat parmi ses collaborateurs

Google permet à ses salariés de consacrer 20% de leur temps à l’exploration de nouvelles idées. Tout en leur donnant également la possibilité de créer leur propre entreprise pour exploiter l’éventuel potentiel commercial de leur projet, Google va jusqu’à former ses salariés à la démarche entrepreneuriale, au sein de sa « Startup University » et de son « Startup Lab », qui aide à incuber les salariés et leurs projets.

  • Chaque ingénieur peut disposer d’une journée de temps libre par semaine pour travailler sur des idées, des projets, des intuitions qui ne sont pas dans sa “job description”
  • Tout employé peut soumettre ses idées et suggestions au travers d’un système électronique de traitement des idées
  • Les managers consacrent deux à trois heures par semaine à discuter avec leurs employés de leurs nouvelles idées
  • L’organisation de grands brainstormings est régulière et fait partie de la culture de l’entreprise. Google organise chaque année 8 sessions de brainstorming avec la participation de plus de 100 ingénieurs
  • L’achat de bonnes idées est aussi une priorité : acquérir de jeunes sociétés qui ont développés un nouveau produit ou service auquel on n’avait pas pensé en interne, dans ce cas on n’hésite pas à acquérir la technologie à l’extérieur.

Le salarié-intrapreneur a même la possibilité d’utiliser les ressources humaines et technologiques de Google pour développer et tester son innovation. Quand le projet trouve sa maturité, la salarié peut enfin créer une « spin-off » : Le salarié passe alors d’un statut de salarié-intrapreneur à celui d’entrepreneur-actionnaire de sa propre entreprise. Et pour accompagner encore cette phase de développement, « Google Ventures »  (un fond d’investissement destiné à contribuer à l’innovation du groupe et encourager les jeunes sociétés technologiques prometteuses) propose un fonds d’investissement en capital-risque, qui investit dans ces spin-off. Autrement dit cette structure finance le développement d’innovations en prenant des participations dans des start-ups, comme le ferait des investisseurs en capital risque ou des business angels.

Et ainsi, la boucle est bouclée : à certains égards, cela fait penser à la fabrique du début XIXème, où l’entrepreneur capitaliste construisait de logements pour ses employés, qui vivaient presque en autarcie entre le travail et la communauté des travailleurs prolétaires…

 

10x thinking – pensez en grand !

Lorsque Google se lance dans une nouvelle aventure, c’est souvent parce qu’un besoin important ou un problème de fond a été identifié, et que les équipes sentent qu’ils peuvent faire la différence en créant une valeur très significative. L’ expérience de Google prouve que l’innovation survient généralement lorsqu’on essaie d’améliorer quelque chose de telle façon que cette chose soit 10 fois supérieure à la précédente : Rien à voir donc avec le fait d’essayer de faire 10% de mieux. (voir à ce sujet notre réflexion sur le breakthrough en équipe, qui est une démarche qui permet de penser grand, en s’émancipant délibérément des barrières du filtre mental collectif)

Google se concentre sur la production de grandes avancées technologiques, du type :

  • surveillance du glucose pour les lentilles de contact (probablement super important !!!)
  • accès à internet dans des zones reculées du monde par des lâchés de ballons (faut bien rigoler 🙂
  • voitures autonomes… (ça ce serait cool !)

La voiture sans conducteur de Google, souvent appelée Google Car (en français : voiture Google), est une voiture autonome en cours de développement par Google X, filiale de Google (devenu depuis 2015 Alphabet).

Le projet est lancé par Sebastian Thrun, également directeur du Stanford Artificial Intelligence Laboratory et co-inventeur de l’application Google Street View. Il est ensuite repris par Chris Urmson.

Deux types de véhicule sont à l’essai : d’une part des véhicules de série modifiés, à l’instar de Toyota Prius, et d’autre part la « Google car », véhicule électrique conçu entièrement par Google sans volant ni commandes d’accélérateur et de frein.

La voiture autonome est autorisée à circuler sur la voie publique dans plusieurs états américains, toujours avec un conducteur derrière le volant pour reprendre le contrôle si nécessaire.

En 2016 le projet Google Car a été modifié pour devenir le projet WaymoWikipedia

Google considère que les problèmes d’insécurité sur la route viennent du conducteur, à cause de ses diverses défaillances (consommation de stupéfiants, erreurs d’appréciation, distractions liées à l’usage des smartphones pour consulter le moteur de recherche google en conduisant, etc…). Du coup il imagine un véhicule totalement révolutionnaire, un véhicule sans conducteur, un véhicule 10 fois supérieur aux voitures habituelles évidemment !

Se fixer de faire dix fois mieux oblige Google à repenser entièrement le concept d’automobile, à changer de pespective pour opérer un véritable changement de paradigme !  Penser avec la principe du 10x plus vous pousse au-delà des modèles et vous oblige à réinventer totalement la manière d’envisager l’existant. Pas con…

expérience google - orygin coaching de l'innovation

Recruter des hauts potentiels

Google est passé de 2000 « Googlers » (des personnes privilégiées qui ont l’honneur de travailler chez Google, le saint des saints des entreprises) en 2005 à plus de 72 000 aujourd’hui, en attirant des profils ambitieux et résolus, qui veulent s’attaquer à de gros défis. C’est chouette, on est content pour eux.

Pour évaluer les candidatures, l’expérience de Google consiste à décider des recrutements en équipe :

  • les Googlers sont encouragés à recommander d’autres personnes qualifiées de leur réseau et Google récompense en cas de recrutement effectif. Les références internes de cooptation par les employés actuels se sont avérées être un excellent moyen d’attirer de nouvelles personnes talentueuses dans la société.
  • “Nous embauchons pour les compétences et la capacité d’apprentissage avant d’embaucher pour une expertise.” Google a mis en place un processus de sélection très exigent, en sélectionnant des personnes compétentes dans plusieurs domaines et qui aiment les grands défis. Les potentiels identifiés sont pris dans un processus d’entretiens poussés, pour lesquels un comité d’entretiens est constitué avec quatre personnes (le chargé de recrutement et trois googlers). Ces recruteurs internes évaluent le candidat dans quatre orientations :

L’approche du recrutement n’est qu’un exemple, mais il y en a d’autres comme la démarche « devops » (développement-opérations), qui permet de faire du développement informatique agile. Et l’air de rien, tout ça ce sont des innovations, qui mises bout à bout finissent par faire une différence significative avec les boites ordinaires, qui font leur petit bonhomme de chemin tranquille, en se contentant de mettre un pied l’un devant l’autre (perso, je n’aspire pas à plus, mais c’est à chacun de voir… Cela ne m’empêche pas d’admirer et de chercher à comprendre ceux qui font autrement, comme cette boite-là).

Tester des initiatives et observer ce qui se passe…

Contrairement à ce qu’on imagine de la philosophie d’une start-up, l’idée est de voir grand mais d’avancer lentement, en veillant surtout à bien intégrer le feed-back des utilisateurs. Découvrir ce qui fonctionne, voir ce que les clients aiment, ajuster son offre en soignant tous les détails de l’expérience consommateur, et devenir progressivement une entreprise prospère dont tout le monde parle (youpi, enfin le Graal)..

Aujourd’hui, Google continue à écouter religieusement les commentaires des utilisateurs après chaque lancement et révise ses produits en fonction des retours utilisateurs.

Ainsi, Android, le système d’exploitation mobile de Google, est un bel exemple de cette philosophie de l’innovation. Depuis son lancement il y a 9 ans, Android est amélioré de façon continue. Résultat :  + d’1 milliard d’utilisateurs actifs dans le monde, 1,5 million de nouveaux appareils activés chaque jour… Rien à dire. Sauf que c’est pas une raison pour s’asseoir sur ses lauriers. Et Google est vigilant à ne pas perdre de temps :

Ne pas trainer non plus !

« Nous avons une règle d’or: «La rapidité vaut mieux que la lenteur.» Gagner du temps est notre obsession en ce moment. Nous déployons de grands moyens pour gagner des millisecondes, par exemple, lors de la recherche ou du chargement d’une vidéo sur YouTube. Mais pas seulement. Le principe de rapidité s’applique aussi à notre processus de développement. YouTube par exemple est mis à jour chaque semaine, avec de nouvelles fonctions, des améliorations, etc. Et puis nous essayons aussi d’être rapides dans nos processus de décision en travaillant avec des équipes petites mais dotées de responsabilités assez larges, le tout dans une hiérarchie relativement plate. » – Oliver Heckmann, directeur Engineering au siège suisse

Se donner le droit à l’erreur

Une innovation ne peut émerger que dans un environnement où on essaye de nouvelles solutions. Et qui dit essai dit aussi échec (plus souvent que réussite d’ailleurs !). C’est pourquoi encourager les gens à proposer des idées doit forcement être associé à une culture de l’essai, du test, de l’apprentissage et de l’échec, pour que ceux qui essayent n’aient pas l’inhibition liée à la peur de se tromper (voir notre article : « comprendre la peur« ). En d’autres termes, ceux qui ont le mérite d’essayer de nouvelles choses doivent se sentir soutenu et ne pas avoir peur d’une sanction (quelle qu’elle soit) pour oser aller au bout de leurs nouvelles idées.

N’ayez pas peur de l’échec, les gens se souviendront davantage de vos réussites. Dans une industrie aussi dynamique que celle des technologies, ne pas craindre l’échec permet de s’aventurer à prendre des risques.

expérience google pas peur de l'échec

Créer des environnement propices à l’innovation

Des locaux innovants, aux infrastructures adaptées à un état d’esprit libéré du formalisme habituel sérieux et grave d’une entreprise. L’idée est de capter de jeunes potentiels, fous de leur job, et prenant leur travail comme une passion. Il faut qu’ils s’y sentent bien, qu’ils y passent du temps, dans un climat de détente et de bien-être, qui n’exclut pas la concentration et l’efficacité (voir à ce sujet : Apprendre à se concentrer)

« Nous savons que les meilleures idées germent le plus souvent dans les lieux où se rencontrent et discutent nos collaborateurs. L’échange entre personnes de profils, de fonctions et d’origines différentes est une richesse. Oubliez les brainstorming entre cadres pour imaginer la prochaine grande innovation. Prenez nos «micro kitchen», les petites cafétérias dispersées un peu partout dans nos locaux. Ce ne sont pas des lieux ou l’on va simplement chercher un café avant de retourner à sa place de travail. Elles sont grandes et confortables. L’idée est que les gens y passent du temps, y parlent et rencontrent les membres d’autres équipes. Il y a toujours des sièges confortables pour les discussions qui deviennent passionnantes et prennent plus du temps. De même il y a toujours des tableaux à proximité, où les collaborateurs peuvent écrire leurs idées, faire des démonstrations, ou expliquer visuellement une question complexe. » – Oliver Heckmann, directeur Engineering au siège suisse

Passer du temps à la machine à café c’est bien vu chez Google?
J’espère pour moi que cela n’est pas mal vu. (Rires) Pour être franc, lorsque je travaille au quartier général de Google à Mountain View, je reste exprès à proximité de la machine à café lorsque j’ai du temps libre, car c’est le meilleur endroit pour rencontrer des gens intéressant et se tenir au courant de leurs projets. C’est la même réflexion pour la salle de sport ou la table de billard. En plus d’être des moyens de détente, ce sont des lieux d’échange et un moyen de réunir des personnes qui ne travaillent pas forcément ensemble. – Oliver Heckmann (le même que tout à l’heure ! Prenez des notes si cela vous aide à suivre…)

Des réunions ouvertes qui favorisent le partage

La transversalité et la coopération sont des données essentielles de l’innovation. Une pratique qui traduit bien cette idée est la réunion hebdomadaire TGIF (Thanks God Google it’s Friday !), qui ne dure qu’une heure (voir cet article pour augmenter l’efficacité des réunions : « Stop à la Réunionnite !« ). Ce meeting organisé tous les vendredis par Larry Page et Sergey Brin (co-fondateurs de Google) a pour but de « briser la glace » entre employés, entre hiérarchies et de féliciter les meilleurs employés de la semaine. Cette réunion, à laquelle on assiste en live stream depuis les bureaux du monde entier, est l’occasion pour les dirigeants de s’adresser à tous les employés en leur annonçant les nouvelles de la semaine, les changements majeurs dans le secteur de l’industrie et les nouvelles acquisitions. Les équipes d’ingénierie présentent leurs produits à venir. Les membres de l’équipe de direction (opérations , marketing, juridique, finances) indiquent brièvement l’actualité des sujets clés concernant leurs domaines respectifs. Le TGIF associe business et de entertainment, il y a toujours de la nourriture, des boissons et de la musique… Ce « meeting convivial » comporte aussi une session FAQ durant laquelle n’importe quel employé peut poser n’importe quelle question, de n’importe quelle manière, à n’importe qui dans la société (dirigeants inclus). Ces réunions sont ensuite archivées sous forme de webcast pour être consultées par l’ensemble des Googlers.

Le reporting, il est réduit à sa plus simple expression. Dans mes précédents jobs, je passais entre dix et douze heures en réunion le lundi. Ici, la visioconférence avec le siège californien est expédiée en une heure. Je commente les chiffres de la France pendant trois à quatre minutes, pas plus. A côté de cela, je réunis l’ensemble de mes collaborateurs toutes les trois semaines pour leur raconter ce que j’ai fait, quel client j’ai vu, avec quel conseiller ministériel j’ai déjeuné… Chaque salarié connaît mon numéro de portable. Et quiconque souhaite discuter plus longuement avec moi peut le faire le vendredi soir, autour d’un verre, quand nous trinquons au week-end lors de nos « TGIF » – Jean-Marc Tassetto, précédent directeur général de Google France

Le partage et l’ouverture sont deux des piliers de l’expérience Google : Les technologies ouvertes permettent à n’importe qui dans le monde de mettre à profit leur talent et leur passion dans le développement d’idées et de produits. Google profite de cette créativité et de cette ouverture, par exemple à travers les applications Android fournies par des développeurs indépendants à travers le monde.

Toutes les informations sont communiquées à la totalité des employés de Google. (voir au sujet des réunions performantes : « réunion déléguée« )

Chercher des idées partout !

Selon les bons vieux principes d’ouverture d’esprit et d’humilité, chez Google, tout le monde a son mot à dire et tous les avis sont bons à prendre. Les grandes idées peuvent être trouvées nulle part et partout. Il n’y a pas de limite a priori pour aller les chercher.

Plusieurs des meilleures idées de Google sont nées de conversations entre employés à propos des projets qui les intéressaient ou des solutions possibles à un problème quelconque. L’idée lancée, il a suffi parfois de quelques jours pour que les employés se mobilisent et s’occupent de résoudre le problème en question. Par exemple, la traduction dans l’outil de messagerie fait suite à une discussion entre l’équipe de Google Traduction et l’équipe Google Talk alors qu’elles travaillaient sur un projet commun (voir : « optimiser les interfaces entre équipes« , et « séminaire d’efficacité collective« ).

Par exemple, quand Google utilise l’innovation Crowdsource pour améliorer la qualité de Google Maps : l’idée a émergé quand une équipe d’ingénieurs en Inde a réalisé qu’il y avait un manque de données de cartes en ligne. Alors, pourquoi ne pas créer une plate-forme où les utilisateurs pourraient fournir les données manquantes ? Cela a permis la réalisation de Google Map Maker, un outil qui permet à quiconque de faire des changements sur Google Maps. Aujourd’hui, des milliers de citoyens cartographes du monde entier mettent littéralement leurs communautés sur la carte avec Google Maps for Work. Pour aller plus loin sur ce sujet, nous vous invitons à consulter l’article complet de Google sur les 8 piliers de l’innovation.

Fondez-vos raisonnement sur des faits et pas des opinions

Chez Google, et c’est un trait de la culture d’entreprise (moteur de recherche…) les faits et les chiffres ont une place de choix : les hypothèses sont testées et évaluées en permanence, afin de pouvoir disposer d’un flux continu de données pour bien instruire les décisions.

Exemple : lorsque Google a demandé à ses utilisateurs s’ils préféraient avoir 10, 20 ou 30 résultats de recherche par page, ceux-ci ont choisi 30 de façon unanime. Cependant, des tests utilisateurs ont démontré que d’afficher 10 résultats était plus efficace, puisque l’affichage de 30 résultats par page était 20 % plus lent, et que les utilisateurs voulaient de la rapidité avant tout. Ces données ont donc motivé des choix stratégiques, en ne tenant pas uniquement compte des opinions et des déclarations des consommateurs, ces dernières ayant été démenties par leurs comportements effectifs.

Googlegeist est un autre exemple de cette approche. Il s’agit d’un sondage anonyme qui est diffusé chaque année à tous les employés dans le monde entier. Classiquement, ce survey demande aux employés de donner leurs perceptions sur le bien-être, la culture d’entreprise, leurs dirigeants, la rémunération, l’équilibre de vie entre professionnel et personnel, etc…. Ensuite l’équipe “People Operations Analytics” analyse les données avec toutes les segmentations possibles et pertinentes (pays, départements, services, équipes) et les partage avec tous. Les cadres de tous niveaux obtiennent les résultats de l’enquête pour leur région et examinent attentivement les données et agissent en fonction. Bon, vous me direz, toutes les grosses boites font ça. Mais y a-t-il un comité de pilotage (une équipe spécifique), dédié à l’exploitation des résultats ? Le plus souvent c’est la DRH qui s’en occupe, et le tour est joué…

Ecouter les utilisateurs

En ce concentrant sur les utilisateurs, tout le reste suivra. Si vous pouvez construire une base solide et fidèle de gens qui aiment ce que vous faites, vous aurez quelque chose de rare et précieux. Pour Google, cela commence toujours avec le désir d’améliorer la vie des utilisateurs (et aussi refaire quelques profits…).

Lorsque Google a lancé Gmail en 2004, beaucoup de gens pensaient que c’était une erreur. Il y avait déjà des logiciels de messagerie bien établis sur le marché. Le monde en avait-il vraiment besoin d’un autre ? Google allait-il se laisser distraire du moteur de recherche ? Non…

Eh bien : justement si ! Il faut dire qu’ ils avaient une petite idée derrière la tête :  rattacher Gmail au Cloud . Ils pensaient que les produits existants n’étaient pas assez intuitifs et étaient trop limités. Ainsi, puisque 2 ou 4 mégaoctets de stockage ne leur semblait pas suffisant, ils ont offert carrément un giga-octet.  Google pensait pouvoir fournir ainsi une meilleure expérience pour les utilisateurs. Et de fait, dix ans plus tard, Gmail est numéro 1 du service de messagerie basé sur le Web dans le monde, avec plus de 900 millions d’utilisateurs actifs.

Tout produit peut être amélioré, si vous vous concentrez simplement sur ​​comment vous pouvez améliorer la vie des utilisateurs.

 

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