Entretenir une équipe
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De même que l’on révise une voiture ou une chaudière, de même que l’on met un bateau en cale sèche ou que l’on effectue des grandes visites sur les avions,  il faut entretenir une équipe avec le plus grand soin, parce qu’elle est un système complexe.

Quelles sont les bonnes pratiques, qui permettent aux managers de développer une bonne dynamique au sein de leur équipe ?

 

 

Comment une équipe encrasse-t-elle son moteur ?

Nombreux sont les exemples d’évènements ordinaires et inévitables qui peuvent être à l’origine des phénomènes d’usure au sein d’une équipe. :

1- La fixité des indicateurs

A force de viser la cible, au travers des plans d’actions, des indicateurs, et du reporting, on finit par être « scotché » dessus, au risque de ne plus la voir aussi nettement. Or la cible bouge sans cesse, pour de multiples raisons, parmi lesquelles :

  • L’évolution de la stratégie de l’entreprise, qui doit tenir compte en permanence du contexte, du marché, de la concurrence. Nous l’avons déjà dit, les cycles se raccourcissent considérablement et la nécessité d’adaptation fait loi. Dès lors, les objectifs changent, sans être toujours explicités et l’alignement entre la Direction Générale et le terrain peut prendre du jeu.
  • L’élasticité du facteur temps entre la « tête » et les « jambes ». Combien de frustrations naissent d’un décalage entre le présent des décideurs et celui des acteurs de terrain ? Alors que les premiers élaborent déjà la prochaine étape clé du développement de l’entreprise, les deuxièmes sont encore en train de mettre en œuvre les priorités d’hier. Là où ils attendraient des félicitations et des encouragements, ils n’observent alors parfois que de l’impatience, de l’agacement, voire des critiques.
  • L’expérience du terrain influence la trajectoire de chacun, au fur et à mesure que les projets avancent. Peu à peu chacun transforme implicitement sa feuille de route, si bien que l’on ne partage plus tout à fait la même perception de la cible, entre membres d’une même équipe. Certains s’accrochent aux objectifs initiaux comme à une bouée de sauvetage, alors que d’autres s’en sont fixés des nouveaux et ne comprennent pas le conservatisme de leurs collègues.

2- Les interférences de la communication

 

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Comment améliorer les communications au sein de l’équipe ?

 

Il arrive par ailleurs que la relation s’abîme, au travers des multiples formes de communication opérationnelle :

  • La confusion : On ne se donne pas toujours les moyens de se comprendre tout à fait, en s’expliquant jusqu’au bout, si bien qu’il subsiste des confusions, laissant place à d’éventuelles interprétations contradictoires.
  • L’émotion : La passion liée à l’engagement, fait parfois émerger des émotions qui font perdre le calme et la lucidité. Du ressentiment peut subsister, même après les explications, si elles ont lieu.
  • Le positionnement : Des prises de positions génèrent parfois des incompréhensions chez d’autres. Des antagonismes peuvent en résulter, qui nuisent à la qualité du climat.
  • L’infobésité : Tout cela est fortement amplifié par l’abondance des formes de communication écrites, succinctes et non organisées

3 – L’érosion de la motivation

  • Certaines phases d’un projet peuvent être moins stimulantes que d’autres. Il peut s’en suivre une usure…
  • Des changements dans la vie des personnes ou dans la vie de l’équipe peuvent affecter le moral et diminuer l’appétit initial.
  • Certaines évolutions attendues, n’ont finalement pas lieu, qui laissent un goût amer de déception, et peuvent finir par décourager.

(voir cet article à propos des 3 fuites majeures à boucher dans les tuyaux pour entretenir votre équipe)

 

Deux méthodes pour entretenir une équipe

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maintenance curative et maintenance préventive

 

Comme dans l’industrie, on peut distinguer pour une équipe : la maintenance curative, et la maintenance préventive.

  • Le bilan de fonctionnement
  • La régulation (plus délicate, nous ne l’enseignons pas, mais nous la pratiquons quand une équipe en a besoin). Cette intervention sensible vise à résoudre les conflits, à apaiser les tensions, à réguler la pression qui s’exerce sur les équipiers. Contraint parfois de réagir dans l’urgence, le manager peut se retrouver piégé par un système en surchauffe qui va essayer de le transformer en juge-arbitre, position inconfortable dans laquelle les dérapages sont fréquents, et le risque non négligeable d’endosser malgré soi le rôle de bouc émissaire !

Dans ce cas, le coach d’équipe est un expert dynamicien, qui saura faire en sorte que la « dynamique » ne se transforme pas en « dynamite » !

 

  • L’ atelier de teambuilding « Régulation et purge des porosités »  permettra à une équipe constituée d’entretenir sa bonne cohésion en mettant à plat ce qui va bien et en se projetant sur ce qui devrait aller encore mieux.
  • L’Atelier de développement : « Echange des pratiques et complicité tactique » favorisera le partage transverse par le recours au co-développement
  • Par ailleurs, dans nos séminaires de formation, nous enseignons aux managers des outils et des protocoles de maintenance préventive. Nous faisons le pari, en effet, qu’investir régulièrement du temps à entretenir une équipe, va permettre d’optimiser son fonctionnement dans la durée et éviter les périodes de rupture qui coûtent souvent bien plus cher, en perte d’énergie, de productivité, de qualité, de crédibilité, de motivation, de fidélité …

 

Télécharger notre Bee’book : Entretenir une équipe . Vous y trouverez  différents protocoles pour coacher une équipe.

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De même qu’une équipe peut se fatiguer et s’user si on s’en occupe mal, à l’inverse une équipe peut aussi se développer, progresser, s’auto-motiver, s’auto-entretenir.

L’art de coacher une équipe consiste à poser le bon diagnostic sur les besoins de l’équipe, ajuster ses rythmes, doser la pression, poser les actes de coaching d’équipe qui créent de la valeur et font la différence. Nous pouvons vous aider à cela de trois manières :

Idées pour entretenir une équipe

  • Clarifier le « Qui fait quoi » (Expliciter les fonctions et les missions, en précisant quelles sont les contributions, les priorités et les contraintes de chacun)
  • Etablir les interactions souhaitables entre vos équipiers (zones d’indépendance et d’interdépendance)
  • Expliciter les règles de fonctionnement (voir bilan de fonctionnement)
  • Reconnaître les contributions individuelles en lien avec le collectif
  • Encourager la reconnaissance des uns par les autres
  • Organiser et stimuler la convivialité : célébrations,
  • Renforcer le sentiment d’appartenance à l’équipe (identité)
  • Vivre ensemble une expérience hors du cadre habituel
  • Partager des feed-back positif à l’intérieur de l’équipe
  • Optimiser les circuits d’information
  • Expliciter les valeurs opérantes de l’équipe
  • Organiser des spirales de réussite en préparant des victoires rapides
  • Proposer de nouveaux challenges collectifs
  • Débattre sur des sujets techniques
  • Elaborer ensemble sur des questions transverses
  • Partager la réflexion stratégique en amont
  • Faire vivre la stratégie, la décliner, l’illustrer
  • Favoriser la compréhension des objectifs et l’adhésion au projet fédérateur
  • Favoriser des confrontations bienveillantes
  • Organiser le travail en sous-groupes sur des projets transverses
  • Encourager la coopération et les synergies
  • Déléguer les rôles en réunion
  • Partager une réflexion autour des résultats à partir d’indicateurs originaux
  • Elever le niveau d’anticipation et le degré de préparation
  • Stimuler la créativité, l’initiative et l’innovation
  • Partager vos pouvoirs
  • Donner plus de visibilité sur les résultats de l’équipe
  • Promouvoir l’image de l’équipe à l’extérieur
  • Optimiser les interfaces de l’équipe avec le reste de l’entreprise
  • Favoriser l’ouverture sur l’extérieur (benchmarking, veille, etc…)
  • Se former au sein de l’équipe, en mode co-développement, à partir des expertises respectives de chacun
  • Organiser le partage des bonnes pratiques et les échanges d’expérience
  • Utiliser les contraintes comme un levier de changement et de progrès
  • Manager votre manager N+1 comme une ressource au service de l’équipe
  • Élaborer un plan annuel d’équipe
  • Communiquer sur votre plan de management

 

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