ADKAR est une méthode simple et pragmatique pour conduire le changement dans une équipe. Le nom de cette méthode est une marque déposée. Mode d’emploi et applications pratiques, on vous explique tout, simplement… D’abord, clarifions ce que signifie cet acronyme barbare :

A pour Acknowledgement (Reconnaissance, identification)

Première étape : Faire savoir que l’on va changer.  Actions :

•    Informer du changement : à la fois sa raison (ce qui le motive), et ses objectifs (ce qu’il vise).
•    Identifier les messages à délivrer à chaque public ciblé.
•    Evaluer l’aptitude au changement : Individuelle, collective, au niveau de l’entreprise.

D pour Desire (Motivations)

Le Désir est ce qui fait que j’ai à titre personnel, envie de changer. Ces motivations  sont possiblement de plusieurs catégories, et sont propres à chaque individu :

• • Culturel,

• • Politique,
  • Technique,

On peut utiliser deux questions :

• Quel avantage vais-je en retirer ?
• Qu’est-ce qui va à l’encontre de mes intérêts ?

Actions :

• Identifier les sources individuelles de motivation.
• Analyser les impacts du changement.
• Communiquer les impératifs du changement en mettant en avant les bénéfices : Business et personnels.

K pour Knowledge (Intégration de l’information)

Ce sont les savoirs et les compétences qu’il va falloir acquérir, à titre individuel, pour continuer à bien faire son métier une fois le changement accompli.

Actions :

• Délivrer les messages spécifiques aux personnes concernées : Comment le changement va les impacter ? 
• Commencer par identifier et expliciter les nouveaux comportements attendus
• Préparer des formations bien ciblées et efficaces. Il arrive qu’avant même de parler de conduite du changement, il faille déjà parler de formation aux fondamentaux du management…ou de formation pour perte un équipier performant avec un rappel des règles de base de l’entreprise

A pour Aptitude (Compétences et comportements)

C’est la que les managers et leaders doivent pleinement jouer leurs rôles si l’on veut que le changement prenne de manière pérenne. Il s’agit de pouvoir évaluer la situation pour initier le changement à titre individuel ou ou au niveaux de petits groupes de plusieurs personnes.

Actions :

• Déployer les formations et procéder à une évaluation du pilote, afin de procéder aux ajustement nécessaires (procédure bien classique).
• Faire adopter les nouveaux comportements, dès le retour sur le terrain après la formation
• Coacher les collaborateurs, y compris les managers, les encourager dans leurs efforts pour acquérir les nouvelles compétences et nouveaux comportements.

R pour Renforcer (Consolider)

Ce sont toutes les actions qui vont permettre de rendre pérenne le changement. IL est intéressant de poursuivre la mobilisation du groupe en mettant en avant les succès obtenus. Avec la pression qui se relâche, les vieilles habitudes (les pratiques du passé censées être abandonnées au profit des nouvelles) peuvent potentiellement réapparaître très rapidement. Il convient donc de garder les équipes sous tension positive jusqu’au terme du projet de transformation (voire même amplifier le changement pour conserver la dynamique). Actions :

• Communiquer sur les premiers succès. Donnez à voir les premiers retours d’expérience, les résolutions de problèmes, les opinions des acteurs sur les 3 ou 4 axes principaux de la transformation projetée.
• Analyser les résultats des zones pilotes et procéder aux actions correctives.
• Faire remonter les ajustements à réaliser dans les processus à transformer dans chaque groupe opérationnel (par exemple les commerciaux, le SAV, les RH, les managers intermédiaires, etc.).
• Evaluer l’adhésion et la satisfaction des key users (les utilisateurs qui ont été désignés pour former un panel pilote). Ils peuvent trouver leurs réponses dans l’échange entre eux, sans avoir à remonter au niveau du management.
• Renforcer les nouveaux comportements célébrant les petits progrès et les premiers succès.

ADKAR : du bon sens mis en lettres

Si on résume cette méthode, qui comme toutes les méthodes efficaces, n’est que du bon sens mis en mots. 1- Informer, en donnant du sens, montrer l’intérêt et expliquer les impacts. Sans quoi le changement reste un fantasme, une chose abstraite, qui fait potentiellement peur, alors même qu’on n’a pas bien compris de quoi il s’agissait. C’est souvent d’ailleurs à cause de cela que des changements minimes font très peur et suscitent de fortes résistances, par défaut d’une bonne communication, simple et transparente. 2- Permettre aux intéressés de repérer où ils se situent face à ce changement. Et se faire éventuellement une cardiographie des positions face au changement (voir notre article sur la stratégie des alliés) 3- Expliciter les changements de comportements qui seront nécessaires pour s’adapter au changement et préparer des formations pour accompagner le changement. 4- Pré-mobiliser les participants aux formations, en leur expliquant les objectifs de la formation, ce avec quoi ils en sortiront, en quoi c’est utile et intéressant. Les accueillir à chaud au retour de leur formation, en leur demandant d’en faire un débriefe et de s’engager à des changements concrets. Leur proposer de les accompagner sur le terrain, au quotidien, dans cette transformation. 5- Mesurer les premiers résultats, communiquer sur les progrès et les succès

Comment conduire le changement ?

La conduite du changement est la méthode qu’une entreprise choisit pour corriger une situation d’insatisfaction et atteindre le but visé. Le changement est immédiat ou progressif et il est imposé ou volontaire. Sa nature dépend du problème et des solutions possibles. La méthode de conduite du changement peut être basée sur l’autorité, l’intervention, l’information ou la participation. Que le changement soit petit ou grand, sa portée stratégique peut avoir un impact majeur sur l’entreprise. Le projet de changement doit donc être bien encadré pour éviter la naissance de problèmes additionnels. Pour conduire le changement, on peut se baser sur l’autorité, ou sur la participation. Chaque méthode sera adéquate pour des situations précises.

• La première sera utilisée surtout pour les décisions stratégiques. Ce type de changement sera le plus souvent pris en charge par l’équipe de direction (voir à ce sujet : « Coacher une équipe de direction« ). Ces changements sont souvent imposés.
• La méthode basée sur la participation est la plus populaire. Elle permet aux salariés de participer à l’élaboration de la solution.

La logique descendante Dans la logique directive, un dirigeant, ou un petit groupe de dirigeants, prend conscience que la situation qu’une situation n’est plus adaptée au contexte stratégique de l’entreprise et qu’il faut en changer. Il s’enferme dans le « silence de son cabinet » avec un nombre restreint « d’experts » autorisés, pour concevoir la cible organisationnelle souhaitée, puis précise la nouvelle organisation jusque dans ses moindres détails. Ensuite seulement, il se préoccupe de conduire le changement, qui se réduit le plus souvent à des actions d’information et de formation. La logique directive consiste à définir un nouveau cadre organisationnel sans consulter ceux qui vont « l’habiter ». Une fois la conception terminée, on informe et on explique, puis on formate pour tenter de conformer le personnel au nouveau modèle. Les parties prenantes au changement, qu’on cherche à faire entrer dans un nouveau moule, ont alors deux possibilités. La première consiste à rester passif :

• soit en se soumettant et en obéissant docilement,
• soit en étant spectateur du changement : j’assiste à un changement dans lequel je ne joue aucun rôle mais que je commente et critique.

La seconde consiste à adopter un comportement actif, c’est-à-dire à décider de jouer un rôle dans le changement. Dans ce cas, les acteurs mobilisent leur énergie nécessairement contre le changement par de l’opposition et/ou de la résistance. Si on est actif, la seule possibilité qui s’offre consiste à essayer de résister activement. Ainsi, quand elle ne produit pas de la passivité, la logique directive crée nécessairement de la résistance ou de l’opposition en fonction du degré d’influence des parties prenantes au changement. La logique ascendante Contrairement à la logique directive, la logique participative ou ascendante va s’assurer que toutes les parties prenantes au changement ont également bien pris conscience de la nécessité et/ou de l’intérêt de changer en organisant de manière volontariste la phase de dégel du processus de transition. Si c’est le cas, la direction va mettre en place un dispositif participatif à travers de groupes de travail, permettant une large participation de laquelle les nouvelles solutions pourront  émerger du terrain, ainsi largement consulté et mobilisé. Dans la logique directive, changement et transition sont pensés de manière séquentielle : le changement précède la transition qui se réduit à de l’information et à de la formation. Dans la logique participative, changement et transition se déroulent en parallèle de manière étroitement imbriquée. L’un alimente l’autre, et réciproquement ! Eric Delavallée

Dans toutes les méthodes de conduite, l’équipe de direction trace les grandes lignes et définit les objectifs. Le Codir préside et sponsorise la démarche : il donne mandat au Copil, et lui fournit les moyens d’accomplir sa mission (octroie du temps, des ressources, du budget, et délègue une certaine responsabilité dans la mise en oeuvre des recommandations qui seront validées) Le Codir constitue le Comité de pilotage et le challenge. C’est d’ailleurs une situation hautement féconde et stimulante, parce que le Comité de pilotage a aussi pour mission de challenger le Codir ! La méthode prévoira aussi qui seront les intervenants : Composition du comité de pilotage : Le Comité de pilotage doit être constitué de coachs externes et de collaborateurs représentatifs de plusieurs niveaux hiérarchiques, plusieurs fonctions et plusieurs métiers de l’organisation. Le Comité de pilotage est managé par un pilote interne, chef de projet, qui se porte garant du contenu de ce que produit le Comité de pilotage, tandis que les coachs externes, coachent l’équipe projet et l’ensemble du système (Codir/Corps social) Pourquoi cette représentativité est-elle recherchée ? Parce que le Comité de pilotage est un échantillon témoin du système, sur lequel va être pratiquée une expérience en laboratoire… Le Comité de pilotage a pour mission de proposer au Comité de Direction les meilleurs chemins pour conduire la transformation. Il bâtit un projet, avec des recommandations, qu’il soumet au Codir, dont ils reçoit son l’aval (modulo divers amendements) et mandat pour piloter le projet en son nom. Avec le recul dont il dispose, le Comité de pilotage coache l’organisation, il pose des questions impertinentes au Codir, à la ligne managériale et au corps social, pour faciliter les prises de conscience et le recadrage des anciennes croyances. Missions du Comité de pilotage :

• Propose au Codir des recommandations sur les éléments à maintenir, les éléments à changer et les points d’appui sur lesquels faire levier pour changer le système dans le cadre du mandat qu’il a reçu et du périmètre qui lui a été donné
• Coordonne les travaux de pré-mobilisation (Trinômes et équipes actions), anime les groupes de travail amont
• Prépare et anime le forum de mobilisation (voir : mobiliser un grand groupe)
• Evalue l’avancement des travaux et diffuse les bonnes pratiques remontées par le terrain
• Assure la communication sur le projet de changement

Mais le temps où le chef de projet entouré par un comité de pilotage restreint suffisait pour faire changer les choses est révolu. Pour travailler sur les comportements en profondeur, le projet doit reposer sur une coalition multidisciplinaire, multihiérarchique, faisant appel à des compétences, des métiers, des anciennetés variées de manière à prendre le contrôle de l’ensemble des domaines impactés par le changement. Les managers opérationnels sont des acteurs particulièrement importants dans la mise en œuvre des changements. Ce sont des alliés de premier plan à considérer pour assurer la réussite d’un projet impliquant de profondes transformations. Ils sont en première ligne pour transmettre et faire accepter les nouvelles méthodes de travail.

Contourner la résistance au changement

Un projet de changement est un processus psychosociologique complexe. Plus il y a de collaborateurs, plus le projet est complexe. Les intervenants rencontrent tous des problèmes, qui constituent autant de résistances potentielles au changement. Une résistance au changement est toujours causée par le bouleversement des habitudes provoqué par le changement. Les salariés changeront volontairement leurs paradigmes si le changement n’est pas une menace à leur gagne-pain et lorsque l’équipe de direction a pris soin de bien les informer et même, dans certains cas, de les impliquer dans l’élaboration de la solution. Il n’y a pas de doute que les salariés suivront les nouvelles procédures qu’ils on conçues. Ils seront mêmes fiers du projet de changement, s’ils peuvent s’y identifier, s’ils peuvent reconnaître que c’est en partie le leur. On observe les facteurs de succès suivant :

• L’entreprise anticipe bien les enjeux peut mieux préparer le changement.
• L’équipe de direction s’assure que l’entreprise a dans ses rangs des gens qui pourront mener à bien le projet.
• Les dirigeants proposent une vision claire, complète et positive du changement désiré.
• Ils partagent cette vision à travers toute l’entreprise.
• Ils utilisent toutes les formes de communication disponible et tiennent compte des commentaires et des retours du terrain.

Pour conduire le changement, il faut toujours se mettre à la place des personnes qui vont être impactées par ce changement et imaginer avec empathie, leurs raisons possibles de résister au changement. Listons les principales raisons de résister au changement… D’une manière générale, il y a plusieurs raisons de résister au changement :

• On ne comprend pas l’intérêt, la finalité, le sens de ce changement
• On ne visualise pas bien ce qui va changer, du coup c’est inquiétant, et on ne peut pas être proactif
• On appréciait la situation antérieure et on ne voit pas d’avantage à la prochaine
• On craint de ne pas être à la hauteur de la prochaine situation et de ne pas savoir s’adapter.

Conduire le changement avec les managers

Si vous voulez que les choses changent, vous devez sortir l’organisation de sa zone de confort. Tout le monde n’a pas conscience des véritables enjeux qui pèsent sur l’entreprise et qui nécessitent de changer. C’est à vous de montrer la réalité des choses. Rapportez des faits, des témoignages, des écrits pour prouver à quel point la situation est dramatique. C’est à vous de montrer qu’aucune issue n’est possible, si ce n’est de changer les pratiques actuelles pour une nouvelle façon de travailler. Cet électrochoc est le point de départ du processus de transformation. L’enjeu ? Que toutes les parties prenantes soient convaincues qu’il n’est plus possible de continuer comme aujourd’hui. Toutefois, pour obtenir de l’adhésion et de l’engagement, il est évident que le changement ne doit pas être conduit top-down mais bottom-up. C’est l’art de susciter un mouvement ascendant de prise de conscience et d’initiatives. Pour faire changer collectivement de comportements, faire adhérer massivement à une idée, il n’est pas nécessaire de convaincre tout le monde. Ni même la moitié du groupe ! Il existe en effet un point de bascule, situé à peu près à un tiers du groupe, qui permet de faire basculer le groupe d’un côté. Nous allons vous proposer une logique simple pour savoir comment cibler votre communication, notamment envers les managers, pour en faire des alliés. Dans un groupe, face à n’importe quel sujet, il y a toujours 4 positions (voir notre article sur la carte des partenaires):

• Ceux qui sont sont “pour” et “pas contre” sont les alliés (ils sont à peu près 15% de la population, quels que soient les sujets)
• Ceux qui sont sont “pas pour” et “contre” sont les opposants (ils sont à peu près 15% aussi)
• Ceux qui sont sont “pour” et “contre” sont les indécis (environ 35%)
• Ceux qui sont sont “pas pour” et “pas contre” non plus sont les déchirés (environ 35% aussi)

Il est inutile de convaincre vos alliés, ils le sont déjà ! Si vous cherchez à convaincre vos opposants, vous allez vous épuiser en vain (ils ne sont pas disposés à changer d’opinion) et exciter leur résistance. Il y a potentiellement 3 inconvénients à se polariser sur les opposants :

• Vous risquez de vous éloigner de votre objectif en vous laissant entraîner par les objections des opposants.
• Vous risquez de faire exister encore plus leurs objections aux yeux des autres, en leur répondant.
• Vous risquez d’oublier les autres partenaires, qui ont pourtant besoin de vos bons soins, pour rejoindre votre cause

Par ailleurs, si vous cherchez à convaincre les indécis, vous perdrez également votre temps, parce que c’est un sous-groupe qui ne sait passer n’aime prendre une position tranchée, sur votre sujet, mais également sur la plupart des sujets. Vous investirez beaucoup d’efforts vains, alors qu’il y a un chemin bien plus rapide et économique. L’idée est de ramener les déchirés vers vous. Puisqu’ils sont à la fois “contre” et “pour”, c’est-à-dire qu’ils voient à la fois des inconvénients et des avantages à votre projet, il y a moyen de les faire basculer. Si vous arrivez à réduire leurs objections, éliminer leurs craintes, ils prendront position “pour”. Si, avec l’aide de vos alliés, vous parvenez à convaincre un peu plus de la moitié des déchirés, disons par exemple 20% sur les 35% qu’ils représentent : entre vos alliés naturels et vos déchirés convertis en alliés, vous totaliserez plus d’1/3 de l’effectif en votre faveur. Dès lors, le groupe des indécis voyant un mouvement assez net se dessiner, aura tendance à “suivre le mouvement” et fera pencher la balance de votre côté, dès que vous passerez la barre des 50% ! Dès lors, vous aurez fait ce qu’il fallait pour mobiliser un grand groupe dans son ensemble, en ne vous concentrant que sur quelques cibles, les moins récalcitrantes. (A titre d’illustration, dans cet article, nous décrivons le dispositif de world café, qui permet de mobiliser un grand groupe de façon ludique et très dynamique. Les techniques d’amélioration continue (comme la méthode Kaizen) ont montré depuis longtemps leur pouvoir de mobilisation des équipes de production. Le changement continu est devenu le lot commun des managers et nécessite des méthodes et des outils). En amont de conduire le changement sur le fond, il est bon de communiquer sur les victoires rapides (quick wins). Ce n’est qu’un préalable. Il faut vite montrer que le changement apporte des bénéfices. Ce n’est que la condition de la poursuite du projet. Certainement pas une fin. Les changements sont généralement nombreux et s’entremêlent souvent : remise en cause du business model, remplacement du CRM, entrée de nouveaux collaborateurs, gains de productivité à réaliser, transformation digitale, etc… Il est donc prioritaire de visualiser et de prioriser les changements. Tout ceci conduit à conduire le changement de pratiques. Il faut alors en définir les modalités, les tester et choisir celles qui suscitent le plus d’adhésion. Les retours d’expérience et les résolutions de problème au sein de la communauté des managers vont permettre cela, d’une manière concertée (voir à ce sujet : les ateliers du co-développement) Certains se passionneront spontanément pour ce rôle d’acteur. Ce sont les alliés, poissons pilotes du changement. Ils ont des qualités de leadership qui influencent les autres. Dans un premier temps, la plupart des managers sont dans l’observation. Les plus volontaires vont jouer un rôle d’entraînement sur les autres. Il faut les reconnaître pour cela, en valorisant cette contribution. Les inviter à participer à certaines réunions du Comité de direction, ou du Comité de pilotage est une perspective stimulante, qui va dans ce sens. Ils pourront ainsi apporter leur expérience et le point de vue du terrain, pour contribuer à de meilleures décisions. Le Comité de pilotage devra veiller à ce que le plus grand nombre de managers puissent s’exprimer et il devra donner à tous la certitude que les avis sont bien pris en compte. Agissant avec des communautés de managers parfois nombreuses, le comité de pilotage devra disposer d’outils numériques permettant d’animer à distance les acteurs et les animateurs du changement.

Exemple de dispositif participatif pour conduire le changement

Le but du dispositif trinômes est de construire une mobilisation progressive et rapide (effet boule de neige) :

1. Permettre l’expression des non-dits et purger les morosités, au travers d’une consultation qualitative et d’un questionnement positif qui canalise et réoriente l’énergie. Les réunions de trinômes produisent des propositions constructives
2.  Mobiliser les forces vives de l’entreprise pour mettre en oeuvre tout de suite les recommandations d’actions des Trinômes, pour conduire le changement et obtenir des résultats immédiats

En quelques semaines, le projet de changement embarque donc progressivement :

• Le Codir et le Copil
• Les trinômes (entre 30 et cent personnes, maximum 1/3 de la population cible, une trentaine de trinômes suffisent à préparer le changement auprès d’une population de 1000 personnes)
• Les groupes actions, qui émettent en oeuvre les recommandations des trinômes
• Tous les collaborateurs, réunis lors d’un forum global, ou de plusieurs forums locaux si le séminaire devait réunir trop de monde en même temps

Autrement dit, lors du séminaire de lancement, le changement est déjà largement engagé. Et on ne réunit pas les gens pour leur dire ce qui va se passer (ce qui leur fait peur et les incite à l’inertie), mais pour les rassurer en leur montrant ce qui est déjà lancé et a déjà fait ses preuves de réussite sur le terrain. Le séminaire vise à embarquer tout le monde dans la dynamique, qui a d’abord été initiée de façon sécurisée par des petits groupes (les trinômes, puis les équipes actions). En fait, pendant plusieurs mois, beaucoup de monde a été impliqué dans de morceaux du changement, dont il se sentira propriétaire et promoteur, mais personne n’a vraiment vu la “big picture”. Ceci représente un Teasing qui permet de maintenir en haleine et de donner envie… (En savoir plus sur le dispositif trinômes pour préparer un changement)

Conduire le changement de vision

« Vision et stratégie », est un atelier de coaching d’équipe, qui propose à l’équipe de nouvelles méthodes de travail. Ces méthodes favoriseront les échanges transverses, et les débats de fond, pour produire en groupe une Vision déclinée en plan stratégique.

« Projetons-nous dans trois ans et imaginons qu’on ait réalisé des rêves bien alignés avec notre mission, et accompli des performances dont on soit vraiment fier parce qu’ils ont un rapport étroit avec notre raison d’être… Décrivons ce que nous voyons, ce qui a changé, ce que nous sommes devenus.”

Ce travail de projection, réalisé en groupe, est un puissant fédérateur de l’équipe :

• Il donne des points de repères communs
• Il permet de partager les représentations et de débattre de nombreux sujets importants et transverses
• Il permet de mieux se connaître
• Il permet en fin de disposer d’une étoile, qui fédère les énergies dans l’action

Trois étapes pour bâtir une vision et conduire le changement en équipe

Au travers de l’atelier Vision et stratégie, nous accompagnerons votre équipe dans un travail de co-construction qui sera fédérateur, non seulement pas le résultat qu’elle va produire, mais aussi par les échanges transverses qu’elle va apprendre à conduire, avec l’apport de méthodes de coaching. 1/ Décrivez le résultat espéré : Projetez-vous sur la ligne d’arrivée, et décrivez ce que vous voyez dans les différents domaines qui auront été choisis au préalable, lors de la préparation de l’atelier. Pour ne pas se limiter, plusieurs méthodes peuvent utilement être combinées. Vous serez donc invités à travailler en 3 sous-groupes pour enrichir le résultat de l’équipe par trois points de vue complémentaires

• partir des idées de la concurrence (et en faire un rapport d’étonnement positif)
• partir de ce que nous serons fiers d’avoir accompli, et qui nous aura procuré beaucoup de plaisir
• partir de ce que nous savons réussir le mieux et extrapoler comment ce serait si faisions davantage de ces réussites-là

2/ Préparez les changements à accomplir :

• Changements de croyances collectives et d’attitudes
• Changements de de façons de faire et de processus

3/ Envisagez les moyens à se donner et les chemins à tracer pour réaliser vos ambitions. Formalisez le tout dans un plan stratégique co-construit. Ce travail réalisé en groupe, favorise le partage d’une vision inspirante, et déclenche un puissant effet d’entraînement.