L’équipe de direction est l’équipe la plus regardée de l’entreprise. Elle a donc besoin d’être exemplaire dans son fonctionnement et de démontrer un alignement irréprochable entre ses membres. C’est l’équipe de direction qui montre le cap en indiquant les étoiles, et qui donne le ton par le style de son management. Une équipe de direction impulse donc l’ensemble du système, y compris à travers ses points aveugles et ses angles morts (voir à ce sujet  notre article sur les biais cognitifs). Ainsi, elle risque de ne pas exercer l’influence qu’elle souhaite, si elle ne prend pas grand soin d’elle-même et de son fonctionnement.

Cet article va indiquer 3 orientations possibles pour bien coacher une équipe de direction :

  • deux axes : cohésion humaine et pilotage de l’action
  • 3 leviers : mobilisation, unification, et focalisation
  • jouer à la fois sur l’accélérateur et le frein du véhicule

Les 2 axes d’un coaching d’équipe de Direction

Le coaching d’équipe de direction (Codir, Comex) adresse les deux dimensions de l’équipe dirigeante :

  • Sa cohésion humaine (effet team building pour renforcer l’esprit d’équipe : Un jeu de team building, par exemple, peut permettre à l’équipe de direction d’expliciter ses valeurs et de trouver ses points d’appuis collectifs. Grâce au miroir extérieur du coach, qui offre des feed-backs décalés (et éventuellement confrontants), l’équipe de direction a l’opportunité de se voir fonctionner en groupe, en dehors de ses réunions habituelles. Les activités teambuilding offrent ainsi à l’équipe de direction l’occasion de se détendre en passant un bon moment, tout en travaillant sur ses modes de fonctionnement.  Les warm-up, comme les ice-breaker, visent à mettre en mouvement un groupe, à ponctuer des séquences de travail sérieuses dans un séminaire, à détendre les participants ou les mettre en contact les uns avec les autres d’une manière un peu décalée. En général, nous veillons à ce qu’ils aient un rapport direct avec le thème de la rencontre, qu’ils procurent un enseignement qui faitl l’objet d’une séquence de réflexion de groupe (pour en découvrir quelques exemples simples, lire l’article : quelques idées de warm-up)
  •  L’efficacité collective de l’équipe, dans la conduite de son projet et de ses 3 missions :
    • mission politique et stratégique : définir la politique et la stratégie de l’entreprise, et en superviser la bonne mise en oeuvre, à partir du déploiement d’une vision commune et d’un projet fédérateur
    • missions transverses, puisque les membres d’une équipe de direction sont tous concernés par l’ensemble des sujets transverses qui concernent l’entreprise, et notamment l’efficacité collective et les interfaces entre équipes (mais aussi le bon déploiement des projets digitaux, la sécurité, la qualité, etc…)
    • missions opérationnelles, puisque chaque membre d’une équipe de direction est aussi un directeur de service ou de département.

 

Les 3 paramètres de l’efficacité collective de l’équipe de direction

L’efficacité collective d’une équipe de direction dépend de trois paramètres :

  • Sa mobilisation : comment l’énergie de l’équipe de direction est-elle mobilisée ? Comment la motivation de chacun entre-t-elle en résonance avec le projet commun ? Comment chacun s’y reconnaît-il et trouve-t-il du sens et du plaisir à sa réalisation ?
  • Son unité : comment l’énergie collective est-elle canalisée vers la cible, ou inversement : comment se disperse-t-elle ? Il faut distinguer deux aspects à l’unification d’un groupe :
    • un aspect humain : la cohésion – comment les gens s’entendent bien, s’estiment, se respectent, ou pas
    • un aspect technique : la coordination de la coopération – comment les gens travaillent-ils ensemble, profitant de synergies entre leurs complémentarités, ou séparément (en silos) chacun dans son coin, avec de la défiance et de la rétention (ou en tous cas une faible plus value liée au fait d’être ensemble)
  • Sa focalisation : comment l’énergie de l’équipe de direction est elle polarisée sur le résultat ? Ou inversement, comment tire-t-elle partiellement à côté de la cible, à force qu’elle change sans cesse, ou qu’elle se trompe d’objectif, ou que ses membres ne visent pas tous les mêmes targets (si, si : ça arrive ! 🙂 …

Pour bien coacher une équipe de direction, un dirigeant devra veiller à renforcer la mobilisation de l’énergie, l’unification du groupe, et la polarisation de l’attention sur les résultats. Ce travail sera amplifié par l’accompagnement d’un coach, qui aidera à la fois :

  • le dirigeant dans son management de l’équipe et les impulsions qu’il transmet par son intermédiaire à toute l’entreprise
  • l’équipe de direction, en participant au renforcement de l’intelligence collective et du leadership de ses membres

Pour cela, il y a deux leviers, l’un est positif, tandis que l’autre est négatif. Agir sur les deux simultanément est nécessaire pour booster la performance d’une équipe de direction (prendre appui sur l’un et éviter de stimuler l’autre par mégarde).

 

Performance = Actions moins Interférences

équipe de direction : frein et accélérateur

Comme sur un bolide, pour prendre de la vitesse, il faut agir sur deux pédales :

  • appuyer sur l’accélérateur bien sûr…
  • ET retirer le pied du frein !

Sinon, on fait du surplace, et on bousille à la fois le moteur et les freins !

Les membres d’une équipe de direction sont équipés de gros bolides, construits pour gagner la course (leurs équipes respectives).

Pour être pleinement efficiente, l’équipe de direction va devoir à la fois :

  • poser des actes de management qui créent beaucoup de valeur auprès des équipes,
  • et réduire les interférences, ces pensées parasites qui minent le moral de tous !

Coacher une équipe de direction consistera donc en le fait de :

  • repérer les appuis de l’équipe, les endroits où elle excelle et sur lesquels elle doit se concentrer pour dégager le plus de performance au moindre effort
  • identifier et limiter les pertes d’énergie, pour prendre des mesures de sauvegarde, tant dans son propre fonctionnement que dans celui des équipes qui dépendent d’elle

Comment coacher une équipe de direction ?

équipe de direction

Le coaching de Comité de direction est centré sur les préoccupations et les priorités de l’équipe de direction. Il est peu consommateur de temps, puisqu’il peut avoir lieu lors d’un séminaire résidentiel ou directement sur site.

  • Un séminaire résidentiel permet à l’équipe de prendre du recul et de la hauteur, pour souffler et reprendre son rythme,  tout en renforçant sa cohésion et en améliorant ses modes de fonctionnement.
  • Dans les locaux de l’entreprise, lors des réunions stratégiques ou opérationnelles, afin d’atteindre de meilleurs résultats. Dans ce cas, nous proposons à l’équipe de travailler à partir des Rôles délégués, qui permettent d’optimiser le rendement des réunions, tout en contribuant puissamment à développer l’intelligence collective de l’équipe de direction, ainsi que la compétence managériale des ses membres

Les rôles délégués en réunions correspondent à 4 actes de management, qu’il faut maîtriser :

  • Tenir ses délais, maîtriser son temps
  • Faire circuler l’énergie et gérer la participation d’un groupe au travail
  • Instruire et prendre des décisions pertinentes en réunion
  • Progresser collectivement en partageant la responsabilité du développement de la maturité collective

4 rôles sont tenus, tour à tour, par chacun des membres de l’équipe de direction, tandis qu’elle avance sur ses sujets stratégiques et opérationnels. Ainsi, tout en augmentant le rendement de ses réflexions sur ces sujets, l’équipe de direction voit concrètement comment augmenter considérablement l’efficacité collective de toute l’entreprise, à partir de quelques règles simples de fonctionnement.

  • Cadreur” : Ce rôle permet de poser et tenir le cadre de la réunion. Et en particulier, il contribue à l’efficacité des réunions en tenant les délais et respectent les horaires alloués à chaque topic. En apprenant à cadencer ses séances de travail, l’équipe apprend à respecter les contrats et à délivrer à temps.
  • « Faciliteur » : Ce rôle permet de faire circuler l’énergie au sein du groupe en veillant à une participation active et équilibrée de chacun pendant les réunions. En apprenant ces compétences d’animation, l’équipe renforce sa cohésion interne.
  • « Agitateur » : Ce rôle permet de s’assurer que les débats intègrent suffisamment d’idées nouvelles, suffisamment innovantes, prenant en compte suffisamment d’aspects. C’est un rôle d’avocat du diable, qui cherche à ouvrir le cadre de référence collectif et remet en question les croyances
  • « Catalyseur » : Ce rôle permet de prendre des décisions concertées en groupe. Il entraîne l’équipe à orienter les prises de parole vers l’action et la décision pour sa plus grande efficacité.

(Pour aller plus loin sur ce sujet, lire cet article : Réunion déléguée et Diagnostic de réunions)

 4 buts d’un coaching d’équipe de direction

  1. Bâtir une vision stratégique, et se donner des objectifs ambitieux à atteindre  (voir aussi : séminaire breakthrough). Travailler les processus de décision et le sentiment de responsabilité et de co-responsabilité au sein de l’équipe de direction. Voir très concrètement comment les réunions peuvent devenir un lieu de décisions concertées et un creuset d’apprentissage pour l’équipe, grâce à la technique des rôles délégués. Travailler aussi tous ensemble sur les notions d’exigence, de leadership, d’autonomie et d’engagement collectif. Voir aussi comment la mesure des résultats peut traduire une philosophie centrée sur la performance et la compétitivité.
  2. Conduire et accompagner le changement, en développant les synergies et la coopération transverse entre équipes au sein de l’entreprise. Faire en sorte que le Codir soit l’équipe qui donne l’exemple au reste de l’entreprise de son agilité, de sa capacité à se remettre en question, à penser en rupture (think out of the box) et à innover…
  3. Améliorer la qualité des relations, développer l’entraide et la réactivité dans l’entreprise. Améliorer le fonctionnement collectif du Codir. Certaines questions orientées solutions permettent de centrer l’équipe de direction sur ses axes de progrès prioritaires :
    • Quels sont les atouts de l’équipe de direction, ses points d’appui et ses potentiels de développement ?
    • Si l’équipe faisait un grand pas en avant en termes d’efficacité collective, quelle valeur ajoutée cela créerait-il pour l’entreprise ?
    • Quels sont les axes d’amélioration prioritaires du fonctionnement collectif ?
    • Quelles recommandations concrètes devrait elle mettre en œuvre en priorité pour s’engager dans cette direction ?
  4. Faire évoluer la culture managériale, ses pratiques, ses règles… Optimiser aussi la gestion du temps collectif par des pratiques à la fois plus dynamiques et rationnelles.

La valeur ajoutée d’un coach

Au travers de ses différentes interventions, un coach réunit les conditions favorables à des prises de conscience, que l’équipe de direction fera par elle-même, à sa manière, sans que le coach ne tente d’induire une réponse particulière.

En effet, comme chacun le sait de mieux en mieux, un coach tient un processus pour le compte du groupe, mais n’intervient pas sur le contenu de la réflexion du groupe.

Par ailleurs, il ne porte pas le groupe, ni  non plus les résultats du groupe. Il n’ a pas « besoin » que le groupe comprenne quelque chose en particulier, ou qu’il débouche sur une décision en particulier. Un coach n’a pas de projet pour son client.

Contrairement au consultant qui veut amener son client quelque part, le coach ne connaît ni la destination ni le chemin que devrait emprunter le client (voir différence entre coach et consultant).

Il propose à l’équipe de direction un dispositif miroir, grâce auquel elle va pouvoir déterminer elle-même ses axes de progrès, ses modes opératoires pour atteindre ses cibles, et son propre cheminement pour y atteindre…

La posture d’un coach restera celle qu’on lui connaît, au travers d’un questionnement offert en miroir pour que le client s’auto-détermine :

  • Regard positif : se montrant chaleureux, positif, enthousiaste (feed-back positifs, validations, encouragements, valorisation, célébration, etc…) le coach propose au groupe d’inventorier et modéliser par lui-même ses fiertés, ses satisfactions, ses réussites…
  • Approche systémique : soulignant éventuellement des liens, et appliquant à faire circuler l’énergie, un coach montre l’intérêt des synergies et d’une meilleure transversalité par des questions telles que :
    • « qui aurait pu t’aider à ce moment-là ? qui d’autre, dont vous n’avez pas parlé jusqu’ici, aurait pu être une ressource précieuse pour gagner du temps ? lequel d’entre vous avait à cet instant-là la distance suffisante pour voir ce qui se passait ? Comment aurait-il été possible/ serait-il possible que vous sollicitiez le miroir d’un tiers pour mieux vous voir fonctionner et optimiser votre efficacité collective à ce moment-là du jeu ?
    • ou encore : « Comment auriez-vous pu rater encore davantage ? (réflexion paradoxale) ou  « Qu’est-ce que cela pourrait changer si vous alliez jusqu’au bout de ce geste ? en quoi cette exception pourrait-elle être un exemple de ce que sera votre prochain modèle de réussite ? comment généraliser cette bonne initiative, ici restée insuffisamment exploitée par le groupe ? (réflexion sur les exceptions)
  • Orientation solutions : un coach recourt à des questions de solutions, qui ouvrent l’espace problème. Toutes les questions puissantes qui challengent l’équation du groupe : « si vous ne vous étiez pas contraints vous-mêmes, comment auriez-vous pu… ? Comment un autre groupe qui n’aurait pas ces croyances ou réflexes restrictifs s’y prendrait-il ? Et si vous commenciez par la fin, qu’est-ce que cela changerait dès le début du jeu ? Etc… »
  • Centration résultats : toutes les questions de transposition : « Quels enseignements en tirez-vous ? Quel tout petits pas chacun pourrait-il faire pour avancer dans cette direction nouvelle que vous entrevoyez ? Quelles nouvelles règles ou résolutions pourriez vous décider maintenant d’appliquer ? etc… »

N’hésitez pas à me joindre sur mon portable : Paul Devaux : 06.10.56.14.96

superviseur de coach

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