Que peut-on espérer tirer comme bienfait pour une équipe en y organisant des ateliers de co-développement ?

  • Voir le positif et savoir le dire
  • Face à toute situation, prendre du recul pour envisager d’autres options de solution (sans se perdre en explications et analyses interminables sur le contexte)
  • Savoir formuler ses options sous forme de suggestions constructives, tout en laissant l’autre autonome et responsable de son cas
  • Ecouter les propositions des autres façon positive, sans répondre par des justifications
  • Tirer des enseignements pratiques de toutes les situations pour progresser

Que penser d’une équipe qui saurait faire tout cela, de façon naturelle et professionnelle ? En tous cas, c’est l’effet des ateliers de co-développement que d’entraîner les équipes à développer ces compétences transverses, qui stimulent puissamment la dynamique d’équipe et l’efficacité collective.

Objectifs des ateliers de co-développement

  • Activer la réflexion du groupe sur des cas pratiques et échanger des bonnes pratiques
  • Utiliser des problèmes concrets pour s’ouvrir collectivement à de nouvelles options par la comparaison des différents points de vue
  • Montrer aussi comment renforcer la cohésion et le sentiment d’appartenance dans vos équipes respectives, en montrant que :
  • Nous rencontrons souvent les mêmes problèmes, les expériences des uns nourrissent la réflexion des autres, les cas posés par les autres parlent toujours de Vous !
  • Les différences entre les personnes sont une richesse (Il y a plusieurs chemins possibles pour résoudre un même problème)
  • Mais également :
    • Apprendre à être plus efficace
    • Comprendre et formaliser ses modèles
    • Prendre un temps de réflexion
    • Avoir un groupe d’appartenance, où se noue des relations de coopération et de complicité
    • Consolider l’dentité professionnelle et renforcer les réseaux au sein de l’environnement professionnel
    • Apprendre à aider et à être aidé
    • Savourer le plaisir d’apprendre ensemble les uns des autres
    • Etc…

 

Pédagogie des ateliers de co-développement

  • Des séquences interactives, qui utilisent  les retours d’expérience et les échanges entre participants pour développer les compétences de chacun en s’appuyant sur une dynamique de groupe apprenante et solidaire.
  • Des ateliers courts où l’on apprend de soi-même et des autres participants.
  • On part de cas concrets et d’expériences réelles. Pas de théorie, mais beaucoup d’échanges avec un focus résolument orienté solutions.
  • C’est rythmé, tourné vers l’action et centré sur des objectifs de progrès personnels, comme le Coaching.
  • Plusieurs protocoles complémentaires sont proposés dans la journée, pour varier les plaisirs et éviter un éventuel effet de lassitude

(voir aussi : Inter-coaching)

Les principes de base

  • La pratique a des savoirs que la science ne produit pas
  • Apprendre une pratique professionnelle, c’est apprendre à agir
  • Échanger avec d’autres sur ses expériences permet des apprentissages impossibles autrement
  • Le praticien en action est une personne unique dans une situation unique
  • La subjectivité de l’acteur est aussi importante que l’objectivité de la situation
  • Le travail sur l’identité professionnelle est au coeur du codéveloppement
  • Faire de la place à l’incompétence

«Le groupe de codéveloppement professionnel est une approche de formation pour des personnes qui croient pouvoir apprendre les unes des autres afin d’améliorer, de consolider leur pratique.» (Adrien Payette)

Traditionnellement, les ateliers de co-développement s’articulent autour de 6 étapes clés :

  • Première étape : Exposé d’une problématique ou d’un projet
  • Deuxième étape : Clarification de la problématique : questions d’information
  • Troisième étape : Contrat de consultation
  • Quatrième étape : Réactions, commentaires, suggestions pratiques des consultants
  • Cinquième étape : Synthèse et plan d’action
  • Sixième étape : Conclusion : évaluation et intégration des apprentissages par chacun

Toutefois, à l’expérience, nous avons mis au point des protocoles plus simples, plus toniques et mieux rythmés, fidèles à l’esprit du coaching, centré résultats et orienté solutions. Nous faisons l’impasse sur l’exposé du contexte et l’analyse du problème, qui selon nous alourdissent l’change en suscitant les réflexes d’expertise et de conseil, tout en consommant davantage de temps et en plombant l’énergie du groupe…

 

Ateliers de co-développement : 3  protocoles spécifiques

  • Atelier d’excadrage : pour aider l’un des membres du groupe à sortir du cadre pour trouver de nouvelles options sur un problème concret.

ateliers de co-développement orygin

  • Atelier d’échange des pratiques : pour permettre à une équipe de mettre en commun une sélection de leurs meilleures pratiques, autour d’un sujet donné.

ateliers de co-développement orygin

 

  • Atelier de Ré-solution : pour trouver des solutions à un problème qui concerne toute l’équipe

ateliers de co-développement orygin

 

 

Sur ce site, nous proposons gratuitement un Bee’book à télécharger sur les ateliers de Co-développement.
télécharger les Bee'Book Coaching d'Orygin : ateliers de co-développement

En savoir plus sur les ateliers de co-développement

Autres articles sur les ateliers de co-développement :

 

D’origine canadienne, les ateliers de co-développement  sont une démarche mise au point dans les années 80 par Adrien Payette, professeur de management à l’ENAP de Montréal (Ecole Nationale d’Administration Publique), et Claude CHAMPAGNE. Depuis plus de 20 ans, Adrien Payette est praticien des ateliers de co-développement qui visent à redonner à l’expérience et à l’action leurs lettres de noblesse tout en multipliant les forces des intelligences individuelles.

“Par sa simplicité, elle est à la portée de tous ceux qui veulent améliorer leur pratique, quelle qu’elle soit, mais, une fois qu’on a traversé cette simplicité, on se rend compte qu’elle exige, pour donner les résultats attendus, un doigté, une sensibilité, une intelligence et une imagination bien loin de l’application mécanique d’un algorithme linéaire (les 6 étapes vues comme recette de cuisine).” Adrien Payette

Le co-développement s’inspire du courant nord américain des pédagogies de l’action, de l’expérimentation et de la dynamique des groupes (Action Learning), avec pour précurseur Kurt Lewin. Dans les années 40, Kurt Lewin s’attache à prendre en compte les dynamiques de groupe, et tente d’expliquer par l’expérience les comportements en société. Il va étudier les groupes humains au travail, et expérimenter différentes hypothèses d’autorité.

Les quatre piliers des ateliers de co-développement sont :
  • la méthode des cas. Les cas sont vécus par les participants eux-mêmes, si bien que le transfert des apprentissages est immédiat.
  • le petit groupe de 5 à 8 participants constitue un dispositif d’apprentissage qui favorise le partage des divers savoir acquis par chacun.
  • les participants se forment et, en même temps, travaillent sur leurs dossiers. Donc, le transfert des apprentissages se fait directement entre eux dans le cadre de leurs préoccupations actuelles et de la culture de leur entreprise
  • un coach professionnel guide le processus et contribue au développement des compétences du groupe en proposant des questions miroir qui augmentent la puissance de l’effet coaching et en proposant parfois des apports sur mesure.

Nous allons partager avec vous deux focus sur le feed-bcp et le feed-forward, qui sont deux outils très précieux dans les ateliers de co-développement : le feed-back et le feed-forward. Il faut bien les comprendre pour bien les utiliser.

Zoom sur la technique du feed-back

Tout le monde connaît le Feed-back, qui est un retour à l’autre sur l’effet qu’il a produit.

Le feed-back porte sur le passé, en quelque sorte c’est un regard dans le rétroviseur. Mais savez-vous ce qu’est le feed-forward ?

Nous allons expliquer et différencier ces deux techniques de communication très utiles en management.

Les deux permettent à ceux qui les reçoivent de progresser :

  • l’un permet de prendre confiance en ses points d’appuis
  • l’autre permet de s’ouvrir à de novelles voies de progrès

Donner du Feed-back à quelqu’un, cela signifie donner à une personne une information sur l’effet produit par quelque chose qu’elle a dit ou fait, pour lui permettre d’ajuster son discours ou ses actes.

Le feed-back participe ainsi de l’effet miroir, dont chacun de nous a besoin pour avancer et pour progresser.

Bien que le Feed-back soit l’un des fondamentaux de la communication, nous constatons que de nombreux managers n‘en sont pas suffisamment généreux vis-à-vis de leurs collaborateurs. Pourtant ses effets positifs sont nombreux. Le feed-back permet à l’interlocuteur qui le reçoit :

  •  de connaître l’effet de son action, de façon à pouvoir s’améliorer
  • d’ajuster sa position par rapport à l’émetteur du feed-back
  • de se sentir reconnu en recevant des signes de reconnaissance (et avoir la possibilité d’en donner en retour pour reconnaître le travail et/ou les qualités des autres)
  • d’enrichir la relation avec les autres

TECHNIQUE DE FEED-BACK

Le Feed-back étant neutre par lui-même, on peut choisir de lui donner un « effet » (comme on donne un effet à une balle par la manière dont on la frappe) en sélectionnant plutôt des retours négatifs ou plutôt des retours positifs :

  • Feed-back « correctif », pour corriger un comportement non adéquat : « Je n’ai pas aimé quand tu as dit ou fait ceci, parce que cela a provoqué telle conséquence désavantageuse »
  • Feed-back « positif » pour renforcer un comportement adéquat, dont la personne n’a pas forcément conscience : « J’ai bien aimé quand tu as dit ou fait ceci, parce que cela a provoqué telle conséquence avantageuse »Sans toujours s’en rendre compte, beaucoup de managers privilégient les Feedbacks négatifs, pour montrer aux collaborateurs là où ils doivent s’améliorer et ainsi les faire progresser. Malheureusement ce choix induit souvent une attitude défensive de la part des collaborateurs et parfois, à la longue, du découragement, ce qui n’est probablement pas l’effet recherché.

Nous recommandons de privilégier le feed-back positif.

Un feed-back gagne toujours à être :

  • Centré sur les actes et non sur l’acteur (« je te parle de ce que tu as fait et non de ce que tu es »),
  • Factuel (« voici ce que j’ai observé précisément de ce que tu as fait, et voici les conséquences que j’ai constatées »),
  • Authentique (« voilà ce que j’ai ressenti … »),
  • Simple et plutôt direct.
  • Enfin, il devra laisser la part à l’appropriation, à la discussion et s’attacher à faire émerger chez celui qui le reçoit, une recommandation pratique qu’il se donne pour l’avenir.

Zoom sur le Feed-forward

Si le Feedback est une « alimentation en retour », le Feedforward est une « alimentation en avant »,  un outil de communication orienté sur l’avenir : Plutôt que de regarder en arrière dans le rétroviseur, on regarde en avant au travers du pare-brise.

Evidemment, le coaching qui est centré sur les objectifs futurs et l’action présente est beaucoup plus intéressé par cette orientation de l’attention vers l’avenir, que par un retour sur le passé.

Le Feedforward consiste à proposer à l’autre de nouvelles options, qui l’orientent vers d’autres pistes de solutions que celles auxquelles il a déjà pensé et ne le satisfont pas.

Ouvrir l’espace solutions

feedforward - ateliers de co-développement

Un Feedforward est une suggestion constructive, qui vise à faire réagir et à inspirer des idées nouvelles.

De telles suggestions ouvrent l’espace du possible : elles ne disent pas ce qui serait mieux, mais ce qui « pourrait » être différent.

Elles ne sont donc pas une recommandation ou un conseil : « tu devrais faire ceci », ou « à ta place je ferais cela », mais plutôt une idée ou une suggestion : « une autre option pourrait être de faire ceci », ou bien « une autre fois, tu pourrais aussi faire cela ».

Un Feedforward ne déresponsabilise pas son bénéficiaire et ne constitue pas une tentative de se substituer à lui pour exercer ses responsabilités à sa place.

Ne pas répondre…

D’ailleurs, un Feedforward n’appelle pas forcément de réponse, et surtout pas de justification.
Inutile donc de discuter ou de négocier un Feedforward : ce n’est qu’une piste de réflexion, qui n’engage que la personne qui le reçoit et en fera ce que bon lui semble.

C’est à celui qui la reçoit de voir comment il va s’en servir, plutôt que de chercher à expliquer pourquoi la suggestion ne serait pas pertinente.

L’échange peut ainsi rester « léger » et rythmé !…

On distingue deux sortes de feed-forward dans les ateliers de co-développement :

1- Des suggestions d’alternatives à la solution envisagée par le collaborateur, sans toutefois remettre en question la façon dont l’équation du problème est posée.

Exemple : « Et si tu contactais également Monsieur X, en plus de Madame Y à laquelle tu as déjà pensé ? » (réponse possible : « Ah, oui tiens : bonne idée ! »).

De telles suggestions confortent le collaborateur dans son orientation première, tout en apportant un complément, un développement, une nuance, qui l’aident à préciser sa vision, ou à finaliser son plan.

2- Des suggestions qui permettent d’élargir son cadre de référence, en invitant celui qui cherche une solution à reposer son problème autrement.

Exemples :

  • « Et si tu commençais par la fin, qu’est-ce que cela changerait au problème ? »,
  • ou bien : « Et si ce problème était une opportunité, comment cela modifierait-il ta recherche ? »,
  • ou encore : « Et s’il ne s’agissait pas de comprendre mais d’agir, qu’est-ce que tu ferais tout de suite, sans avoir besoin de comprendre d’abord ? », etc…

A l’évidence, les Feedforward de la deuxième catégorie, ceux qui « sortent de la boite », sont plus puissants, dans la mesure où ils ouvrent à des options plus nombreuses et plus créatives.

Ils sont donc aussi plus délicats à manier, parce qu’ils nécessitent plus de recul pour les trouver, plus de tact pour les proposer.

Ils demandent aussi plus d’ouverture de la part de celui qui les reçoit pour les accepter et en faire quelque chose. Ils supposent en particulier que la relation de confiance soit suffisamment installée, et que celui qui le propose le fasse depuis une « position basse »…

Nous aimons qualifier d’« impertinent » le Feedforward qui sort du cadre de référence (même s’il contient en fait beaucoup de pertinence), et pour qu’il soit bien supporté, et ne pas être vécu comme blessant, ou tout simplement « hors sujet », il gagne à être proposé avec une bienveillance et une douceur perceptibles, qui peut aussi parfois contenir un peu de malice…

Vous retrouverez ces deux outils de communication simples et efficaces dans certaines des pratiques que nous décrivons sur ce site comme, par exemple, l’échange des pratiques en groupe, le Bilan de fonctionnement, l’ad vitam…

Apprendre à proposer du FB+ et Ffd

Les managers ont parfois du mal à fournir du retour positif à leurs collaborateurs, pour plusieurs raisons :

  • Par pudeur personnelle. Dire que c’est bien, et qu’on est content, c’est parler un peu de soi, c’est prendre le « risque d’être proche »…
  • Par égard pour la pudeur de l’autre. Certaines personnes sont tellement peu habituées à être félicitées, encouragées, remerciées, que ces témoignages inhabituels les mettent mal à l’aise, et peuvent même les mettre en méfiance
  • Par crainte que le collaborateur n’en profite pour négocier une contrepartie à cette satisfaction (« puisque tu es satisfait, tu penseras à mon augmentation… »)
  • Par oubli : les erreurs on les voit tout de suite, on ne risque pas d’oublier. En revanche, quand tout va bien, cela parait normal et on ne pense pas à le signaler…
  • Par croyance et orientation personnelle :

“on n’est là pour se dire en face ce qui ne va pas, pas pour se dire merci toute la journée !… ” et ” les gens ont surtout besoin de progresser sur leurs points faibles. Pas besoin de s’occuper des points forts, puisque justement ça va tout seul… »

Pourtant, en pédagogie, on sait qu’un élève progresse mieux quand on lui signale ce qu’il fait de bien que quand on lui signale ce qu’il ne réussit pas.

Le Feed-back positif est un meilleur choix stratégique que le feed-back correctif pour développer de la compétence et de la performance. Etre encouragé sur ses points forts, entraîne une dynamique positive qui tire la personne vers le haut, y compris sur ses points faibles. La personne est alors aspirée vers plus de conscience et de compétence. C’est une stratégie plus efficace que de directement travailler les points faibles, qui crée une aspiration inverse, vers le bas, entrainant l’ensemble du système vers moins de compétence et de performance.

On s’accorde donc à enseigner que le Feed-back positif est plus stimulant et productif que le Feed-back correctif (voir notre article : regard positif)

Pour progresser, on a aussi besoin d’envisager d’autres options pour s’enrichir de nouvelles façons de faire : le feed-forward est là pour cela. Avec ces deux outils, on tient vraiment une paire d’as. Si on voulait réunir le carré d’as, il faudrait sans doute y ajouter la reformulation et la confrontation.

Focus sur la reformulation

  • La reformulation permet de valider la bonne compréhension, qu’il s’agisse de vérifier qu’on a bien compris ou de rassurer l’interlocuteur sur le fait qu’on l’a bien compris
  • La reformulation peut aider l’interlocuteur à entendre ce qu’il vient de dire, elle lui permet de prendre du recul pour nuancer, ou compléter son propos. Elle peut aussi l’aider à retrouver le fil de sa pensée s’il s’égarait dans une forêt de détails.
  • La reformulation permet de ponctuer une séquence, en invitant à passer à autre chose

Il y a trois sortes de reformulation :

  • la reformulation de la signification : dire en d’autres mots la même chose pour en clarifier le contenu
  • la reformulation des émotions : expliciter les sentiments sous-jacents qui affleurent dans le discours de l’interlocuteur
  • la reformulation écho : la répétition d’un mot dans le propos de l’interlocuteur, qui l’invite à approfondir et développer sur ce focus

 

La reformulation écho est intéressante, parce que non seulement c’est la plus facile (il ne s’agit que de répéter en écho un mot du client), mais c’est aussi parfois la plus puissante. Par exemple, lorsque votre interlocuteur tourne en boucle sur un sujet et finit par s’enliser dans un discours monocorde, si vous remarquez qu’il bouge à un certain moment (il décroise les jambes ou se met en arrière dans son fauteuil) en prononçant un mot, vous pouvez déduire de ce mouvement (il peut aussi s’agir d’un changement de ton, ou du choix d’un mot appartenant à un autre registre de vocabulaire, bref : toute rupture non verbale qui s’exprime en même temps que l’énoncé du mot que vous allez choisir de reformuler) que l’inconscient du client réagit à cet endroit-là de son discours, qu’il modifie son énergie au travers de ce mouvement corporel ou de ce changement de rythme ou d’intonation. En reformulant ce mot-clé qui est l’occasion de ce changement, vous ouvrez le client à cette énergie, comme une porte ou une passerelle pour changer de niveau de discours.

Choisir l’axe de la reformulation

La reformulation est un moyen d’orienter l’interlocuteur sans trop empiéter sur son espace de réflexion. en effet, là où vous pointez l’attention, là va l’énergie de votre interlocuteur. La reformulation peut justement être ce pointeur, qui détourne ou cible l’attention sur un focus choisi. Donc, à vous de choisir sur quelles pistes l’orienter. Si par exemple, une personne vous dit “qu’il n’y a pratiquement aucune solution à ce problème”, selon le mot que vous allez répéter vous obtiendrez un effet ou un autre qui vont dans deux directions opposées :

  • si vous répétez “problème” ou “aucune solution”, vous le focalisez sur le problème, et il confirmera qu’il ne voit pas d’issue. A cause de cette maladresse, il s’éloignera mentalement des solutions pour se renfermer à l’intérieur de l’espace problème…
  • en revanche, si vous répétez “pratiquement aucune”, en insistant sur le mot “pratiquement”, vous orientez votre interlocuteur vers les maigres pistes qu’il est prêt à envisager, ce qui est toujours mieux que de le brancher sur sa fermeture. De même si vous ne reformuliez que le mot “solutions”, il serait invité à développer sur cette notion de “solutions”, ce qui le mettra toujours davantage sur la voie de la résolution que lorsque on répète “aucune solution”.

La reformulation est donc un atout précieux pour amener une personne à s’orienter vers les solutions.

Pour explorer plus avant ce qu’est la confrontation, voici un lien vers une séance de supervision qui portait sur le thème de la confrontation en coaching.