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Il ne suffit pas de « Décréter un changement » pour qu’il advienne !
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Changer une orientation stratégique, décider une réorganisation, adopter un nouvel outil informatique, sont des choses assez courantes, finalement assez faciles à annoncer…
Le tout est de savoir comment fédérer les troupes autour de ces nouveaux enjeux, comment leur faire adopter les nouveaux comportements et changer effectivement leurs habitudes…Comment faire en sorte que les équipes opérationnelles s’approprient le changement et y adhèrent pour le mettre en place dans leurs réflexes quotidiens ?
Pour accompagner la mise en œuvre de la vision d’un dirigeant, les démarches de mobilisation sur un projet permettent que les collaborateurs visent ensemble le même objectif, en le comprenant de la même façon, et en étant chacun désireux d’y investir toute son énergie…
Dès qu’un changement nécessite un changement d’attitude, il génère des résistances au changement, qui se renforcent quand on essaie de les ignorer ou de les contrer. La dynamique n’est pas une science exacte, c’est un art. Mais heureusement cet art repose sur des techniques éprouvées, que nous combinons en fonction de l’analyse du cahier des charges...
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Pourquoi mobiliser les acteurs terrain ?
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Ce sont les opérationnels qui connaissent le mieux le terrain, ils sont donc les meilleurs porteurs d’une dynamique de changement à déployer sur le terrain
• Un changement façonné par les intéressés est mieux adapté et plus durable
• Les collaborateurs s’approprient plus volontiers les leçons tirées de leur propre expérience, les préconisations issues du terrain et les outils conçus par eux-mêmes, que des conseils ou des injonctions venant de l’extérieur
Associer les acteurs à la préparation, en amont de l’action, procure donc plusieurs avantages :
• Etre sûr que les problèmes posés sont vraiment ceux que les acteurs terrain rencontrent
• S’assurer que les acteurs :
- élaborent des solutions pragmatiques « à leur main »,
- s’approprient les changements au lieu d’y résister
- portent eux-mêmes l’action jusqu’à sa réalisation
- Renforcer la cohésion d’ensemble par des débats transverses et contribuer à décloisonner l’entreprise
- Mobiliser et stimuler le désir collectif de réussir par un séminaire interactif
Une démarche de mobilisation comme celle que nous conduisons représente pour les acteurs terrain un signe fort de reconnaissance, en soi gratifiant. Elle représente aussi une opportunité pour l’entreprise de se constituer une pépinière de managers, formés à la conduite du changement et à l’animation de réunions stimulantes, par le fait que nos dispositifs sont pédagogiques et s’appuient sur une très forte participation de quelques managers volontaires.
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Exemples d’objectifs de démarches de mobilisation
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- Changer de positionnement pour faire face à une transformation du marché. Lâcher la technique pour revenir aux fondamentaux du commerce et se centrer pleinement sur le client.
- Acquérir le courage managérial pour assumer des décisions nécessaires mais impopulaires. Devenir plus réactifs et force de propositions à tous les niveaux.
- S’approprier au quotidien les priorités d’actions d’un plan stratégique.
- Les exploitants sont un peu livrés à eux-mêmes, ils font de leur mieux en mode système D, mais les marges s’effritent par manque de productivité…
- Aider les services d’appui fonctionnel à mieux communiquer avec les agences qui se plaignent d’être harcelées de demandes urgentes, au lieu qu’on leur facilite le business. »
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Exemple d’une mission
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« Le business ne semble pas être notre priorité : Nos commerciaux font plus de technique que de commerce, ils travaillent de façon désordonnée, managés par des Directeurs d’agence qui ne sont pas eux-mêmes de vrais commerciaux.
Chacun fonctionne dans son coin avec ses propres outils. Quand on n’atteint pas les objectifs, on ne sait pas dire pourquoi…et le plus grave c’est que cela n’a pas l’air d’inquiéter qui que ce soit ! »
- Un Comité de pilotage mixte (managé par un chef de projet interne à l’entreprise et un consultant expert en conduite du changement) a été mis en place.
Il a réalisé un audit interne et proposé au Comité de Direction des axes prioritaires visant à professionnaliser la force de vente, en vue d’augmenter le CA de la région de 20% en 3 ans.
Sitôt l’aval de la Direction obtenu, des groupes de travail ont été mis en place sur la normalisation de la politique tarifaire, la remise à plat du process de vente, la formation des commerciaux, le reformatage des offres et des supports commerciaux. Un forum interactif a été ensuite organisé pour partager et permettre à tous de s’approprier les changements en cours et expliquer les suivants :
Une formation ad hoc pour les managers, un nouveau système de rémunération, la mise en place d’un logiciel de CRM, des plans d’actions Commerciaux par agence, etc…Toute les acteurs du commerce de l’entreprise se sont reconnus dans une force de vente outillée et managée de façon plus professionnelle.
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