Comment déjouer un phénomène de groupe au sein d’une équipe. Nous partageons ici 7 erreurs à éviter, en nous inspirant du livre de Christian Morel « Les décisions absurdes », dans lequel il décortique chaque phénomène de groupe pour vous mettre en garde de ne pas y succomber.

1er phénomène de groupe : la polarisation

La polarisation est le phénomène de groupe, qui vient des effets positifs du débat d’équipe. Ce phénomène de groupe pousse les participants à une réunion à s’engager plus fortement, à oser des prises de position plus marquées, à prendre davantage de risques, à mieux focaliser leur énergie sur un sujet, après en avoir débattu en groupe. Et ce, quelles que soient les décisions du groupe, qu’elles conviennent aux participants ou non : une fois qu’on a bien débattu, on sait que son avis a été exprimé et pris en compte, on a compris les objections et on se rend plus volontiers à une décision contraire à sa vision que lorsque le débat n’a pas été bien conduit (voir : techniques d’animation d’un débat d’équipe).

2ème phénomène de groupe : la pression de conformité

Quand un consensus majoritaire se dégage sur une option, les minorités ont tendance à se rallier à l’effet de groupe, même s’ils doutent en leur for intérieur de la pertinence de la décision. La pression de conformité est un phénomène de groupe qui peut ainsi inciter des personnes à valider une mauvaise décision, juste pour ne pas déplaire trop à leurs collègues et ne pas enfreindre l’avancée du groupe. Ce phénomène de groupe vient du fait que les membres d’une équipe cohésive recherchent activement l’harmonie et la bonne entente entre eux, parfois au détriment de la richesse de l’antagonisme et de la conflictualité. Encourager la confrontation est une bonne mesure d’hygiène pour éviter les effets négatifs de ce phénomène de groupe. Proposer une courte réflexion écrite avant un tour de table est aussi une bonne manière de permettre à chacun d’ancrer sa position, avant de prendre la parole. Chacun aura ainsi moins tendance à se ranger dans une pensée de groupe, et à valoriser l’originalité de sa sensibilité singulière. Le débat n’en sera que plus riche et les décisions qui en résulteront seront plus assurées.

3ème phénomène de groupe : l’auto-confirmation

Il y a un mécanisme de l’attention dans notre cerveau qui nous incite à filtrer les informations pour conforter nos choix. Il consiste à ne plus voir que ce qui nous confirme nos croyances. Ainsi, lorsque vous achetez une nouvelle voiture, vous avez l’impression de voir plus souvent qu’avant sur les routes les modèles que vous avez aimés et celui que vous avez choisi. Ce phénomène de groupe amène les groupes, à leur insu, à se convaincre eux-mêmes du bien fondé de leurs décisions. C’est très utile pour se donner du courage mais potentiellement dangereux quand cela nous empêche de nous remettre en question…

4ème phénomène de groupe : l’interprétation implicite

Lorsque chacun reste en silence autour de la table face à une question posée, chacun peut laisser libre cours à ses interprétations des avis des uns et des autres. Ainsi, tout le monde peut croire à une unanimité, alors qu’il n’en est rien. Beaucoup de nos clients se plaignent d’un certain « désalignement » dans l’action, alors même que leurs décisions avaient bien été prises de façon concertée en réunion et avaient suscité une adhésion unanime. Ensuite, constatant les écarts d’engagement entre les uns et les autres, il sont tentés d’interpréter encore (et de se tromper de nouveau) et de s’accuser mutuellement de ne pas respecter leurs engagements, alors que de toute bonne foi, personne n’avait compris la même chose ! Ainsi par exemple, lorsque chacun prend part à la conversation, si nous faisions soudain un « stop » et réalisons un sondage à l’instant T, nous serions surpris de mesurer les écarts de perception entre les participants sur des questions apparemment aussi évidentes que : Quelles décisions ont été prises jusqu’à présent ? Qui adhère à ces différents points ? Qui en est précisément responsable ? A partir de quand précisément cette motion sera-t-elle appliquée effectivement ? En quoi cette décision va-t-elle impliquer chacun ? quels changements concrets cette décision entraîne-t-elle pour l’équipe ? Etc… D’où l’intérêt d’expliciter, de reformuler, de développer les attendus et les conséquences, et non seulement le nom du pilote et les échéances (voir à ce sujet le rôle de catalyseur en réunion). On gagnera aussi à indiquer quelle forme prendra le délivrable attendu et à quoi on verra concrètement que l’action aura été mise en oeuvre et portera ses fruits…

5ème phénomène de groupe : la pression hiérarchique

Quand implicitement, il est de mauvais aloi de contredire son chef (vous savez le fameux gag du « chef à toujours raison, même quand il a tort ! »), les participants auront moins tendance à exprimer leurs divergences de vue, de façon à ne pas s’attirer les foudres de leur hiérarchie. Les mêmes supérieurs hiérarchiques qui empêchent pratiquement l’expression de la diversité et la contestation sont souvent ceux qui déplorent un manque de participation dan leurs réunions et un manque d’initiatives ou d’autonomie  de leurs N-1… (notez que paradoxalement ceux qui font cela, portent parfois très haut les valeurs de la libre expression et de la pluralité. Cela peut venir du fait qu’ils croient sincèrement en ce noble idéal, mais ne parviennent pas à le mettre en pratique et ne s’en rendent pas compte)

6ème phénomène de groupe : la rigidité des règles

Dans une bureaucratie donnée, il peut se trouver des habitudes culturelles qui font qu’on parle chacun à son tour, ou une seule fois sur un même thème (parce qu’il est mal vu d’insister), ou encore seulement sur des sujets où l’on est réputé expert… Dans ce cas, la spontanéité et la créativité sont limitées de fait. Les débats techniques excluent de fait tous les non-experts de la question.

7ème phénomène de groupe : les effets du sur-nombre

Quand les réunions se tiennent en présence d’un trop grand nombre de personnes, il n’y a de fait pas assez d’espace pour que chacun prenne la parole. Du coup les personnes sont sur le frein et restent réservées et discrètes, à part quelques ténors ou quelques personnes très motivées ce jour-là par le sujet évoqué qui les implique directement. Cela donne l’illusion d’une adhésion ou d’une unanimité, qui ouvre le flanc à des déceptions de la part de la Direction et une forte démobilisation de la part de leurs N-1 (voir notre article sur les pertes d’énergie), qui du coup ne jouent plus le rôle de relai des décisions auprès de leurs équipes, n’étant pas convaincus à la base de la pertinence des orientations prises. Par ailleurs, si la réunion dure longtemps, il n’est pas rare de voir les participants entrer et sortir selon les sujets à l’agenda, ouvrir leurs ordinateurs et ne participer qu’à des moments clés de la réunion. On tient ces réunions longues et aux effectifs importants au prétexte qu’il faut que tout le monde soit informé pour se sentir impliqué, et on obtient l’effet inverse, les participants a priori impliqués sont gérés par le présentéisme des autres et manquent de temps pour débattre  correctement des points qui les motivaient. J’ai vu ainsi des Comités de direction élargis, à 18 ou même 25 personnes, pour être bien sûr d’impliquer tous les N-1 du Codir... Du coup ces réunions ne fonctionnent pas et n’impliquent finalement : personne !

Phénomène de groupe et effet de rythme

J’ajoute un autre phénomène de groupe indésirable : imaginer qu’on va traiter de sujets stratégiques toutes les semaines lors de réunions d’1 heure ou deux seulement, qui sont à la fois trop fréquentes et trop courtes pour laisser la place aux débats techniques sur des sujets stratégiques et transverses. Le temps disponible y est cannibalisé par les points opérationnels et la croyance en la nécessité de partager de l’information en réunion. Au lieu de cela, nous vous suggérons d’organiser des points opérationnels hebdomadaires courts d’1 heure et demi par exemple, et de consacrer 2 ou 3 heures par mois à 4 ou 5 sujets de fond, qui donneront lieu à des débats utiles, pour lesquels les participants auront eu le temps de se préparer et auront suffisamment d’espace pour étayer leurs points de vue.

• Travailler la vulnérabilité en coaching d’équipe
• Limiter les pertes d’énergie au sein d’une équipe
• Résoudre un dysfonctionnement systémique

Nous signalons au passage, l’excellent livre de notre confrère Arnaud Tonnelé : « La bible du teambuilding », qui partage entre autres une synthèse inspirante du mécanisme de décision (pages 69 et 76). Ce livre est un bon recueil de recettes pratiques pour un manager ou un coach d’équipe. Nous vous le recommandons chaleureusement.